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개인 성과급 제도(Individual Incentive Plans)

생산량 기준 성과급 제도(Output-Based Plans) *단순 성과급제(Straight Piecework Plan) -작업 단위당 임금을 정하여, 실제 성과와 임금을 곱해 결정 -예) 곰돌이 인형 눈알 1개 붙일 때마다 100원 지급 *복률 성과급제(Multiple Piece Rate Plan) -작업 성과에 따라 임률을 다르게 적용 -임률 구간의 수에 따라 테일러식, 메릭식, 리틀식 등으로 구분 -예) 표준 과업량 달성 시, 곰돌이 인형 눈알 1개당 110원 지급 // 미달 시, 1개당 100원 지급 *테일러(Taylor)식 차별 성과급제(Differential Piece Rate System) -2구간의 임률 구분 -표준 작업량 달성 시 고임률, 미달성 시 저임률 적용 *메릭(Merrick)식 복률 성과급제 -3구간의 임률 구분 -중간 숙련 작업자를 위해 표준 과업량 이하의 목표치 추가 설정 *리틀(Lytle)식 복률 성과급제 -4구간의 임률 구분 -고도 숙련 작업자를 위해

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임금 체계(Wage Structure)

*임금 체계(Wage Structure) -임금 지급 항목의 구성 내용과 개별 근로자의 임금을 결정하는 기준 -종업원에게 어떤 근거로 얼마를 줄 것인가 결정하는 기준 -임금 배분 기준: 직무의 가치, 종업원 개인의 가치, 성과의 가치 등 *연공급(Seniority) -종업원 개인의 근속연수를 기준으로 기본급을 산정 -사람에 대한 임금 체계: 개인의 태도 평가 -장기 고용을 전제로 하여 고용의 안정을 이룰 수 있음(생계비 보장의 성격) -일을 잘하든 못하든 오래 버티기만 하면 많이 받을 수 있기 때문에, -종업원의 사기가 저하되고 임금의 불공정성을 느낌 *직무급(Job Based Pay) -직무의 상대적 가치에 따라 임금을 결정 -직무에 대한 임금 체계: 직무 그 자체를 평가 -직무의 중요도, 난이도, 책임, 위험도 등을 분석·평가 -동일 노동 동일 임금의 원리 -분배의 공정성이 높아지고, 유능한 인재의 효율적 관리가 가능 -공정한 직무 분석과 직무 평가를 하기 어려움 *직능급(Ski

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임금 수준(Wage Level)

*임금 수준(Wage Level) -임금 수준은 평균 임금액과 같은 의미 -평균 임금액: 기업의 임금 총액을 종업원의 수로 나누어 얻은 값 -상한과 하한 사이에서 그 값이 결정됨 *임금 수준의 상한 -임금 수준이 기업의 지불 능력을 넘어설 수는 없음 -생산성 기준: 매출액, 부가 가치 등을 기준으로 임금의 상한 결정 -수익성 기준: 손익 분기점, 원가 구성, 매출 총이익 등을 기준으로 임금의 상한 결정 -예)1,000원에 사 온 목재를 가공해 10,000원짜리 책상을 하루에 하나씩 만드는 노동자에게 일당으로 9,000원 넘게 줄 수는 없음 *임금 수준의 하한 -임금 수준이 근로자와 가족의 생계를 보장할 수 있는 수준은 되어야 함 -최저 임금법: 국가에서 법으로 임금의 하한을 정함 -단체 협약: 노동조합에서 최저 임금 수준을 정함 -단체 협약을 통한 최저 임금의 결정은 법보다 낮게 정할 수 없음 -단체 협약을 통해 정해진 최저 임금은 법보다 우선하여 적용해야 함 -예)최저 임금법에서

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샤인(Schein)의 경력의 닻(Career Anchors)

*경력의 닻(Career Anchors) -사람이 직무 경력을 쌓아가는 과정을 바다를 항해하는 것에 비유 -배가 흔들리지 않도록 중심을 잡아 주는 닻처럼, -경력 발전 과정에서 개인의 선택과 결정에 영향을 미치는, -흔들리지 않는 가치관, 자기 인식, 삶의 목표, 동기 등을 경력의 닻이라고 이름 붙임 *기술·기능 역량의 닻(Technical/Functional Competence) -특정 기술이나 기능의 전문가가 되고자 하는 욕구에 의해 동기 부여됨 -자신의 분야에 재능과 동기를 가지고 있으며, 해당 분야에서 인정받고자 함 *일반 관리 역량의 닻(General Managerial Competence) -사람과 자원을 효과적으로 관리하고자 하는 욕구에 의해 동기 부여됨 -더 높은 수준의 책임과 권한을 가진 위치에 올라가고 싶어 함 *자율성의 닻(Autonomy, Independence) -독립적으로 일하며, 명령을 받지 않고 스스로 통제하기를 원함 -기업가, 컨설턴트, 프리랜서 등 시

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홀(Hall)의 경력 단계 모형(Career Stage Model)

*탐색 단계(Exploration Stage) -다양한 진로 선택지를 탐색하는 단계 -학교 교육과 직장 경험을 통해 자신에게 적합한 직업을 선정 -직업 분야와 직장을 옮기기도 함 -청소년기~청년기(약 17세~30세) *확립 단계(Establishment Stage) -선택한 직업 분야에서 자신을 확립하는 단계 -해당 분야에 정착하려고 노력하고, 업적을 쌓아감 -직장을 옮기더라도 직업 분야는 바꾸지 않으려 함 -장년기(壯年, 약 30세~45세) *유지 단계(Maintenance Stage) -자신의 위치를 유지하기 위해 노력하는 단계 -신체적인 노화와 능력의 노태를 느낌 -잘 버티면, 경력 발전을 이어나갈 수 있음 -중년기(약 45세~55세) *쇠퇴 단계(Decline Stage) -신체적, 인지적 능력의 한계를 느껴 직업 활동의 감소로 이어지는 단계 -퇴직과 그 후의 생활을 준비함 -장년기(長年, 약 55세 이후)

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커크패트릭(Kirkpatrick)의 교육 훈련 평가 모형(Four-Levels Training Evaluation Model)

*1단계 반응 평가(Reaction Evaluation) -교육 훈련 참가자의 반응을 측정 -교육 훈련에 대한 참가자의 느낌, 생각, 만족도 등 조사 -설문을 통해 평가 *2단계 학습 평가(Learning Evaluation) -참가자가 교육 훈련을 통해 무엇을 배웠는지를 측정 -이번 훈련에서 배운 지식, 기술, 태도 등 조사 -퀴즈와 테스트 등을 통해 평가 *3단계 행동 평가(Behavior Evaluation) -교육 훈련의 결과로 참가자의 행동이 바뀐 정도를 측정 -습득한 내용을 실제 과업 수행에 활용했는가 -감독자의 관찰을 통해 평가 *4단계 결과 평가(Result Evaluation) -교육 훈련이 조직의 목표 달성과 경영 성과에 미치는 영향을 측정 -생산성, 품질, 고객 만족도 등의 경영 지표에 어떠한 영향을 미쳤는가 -고객 피드백과 재무 데이터 등을 통해 평가

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교육 훈련(Education and Training)의 방법

*교육 훈련(Education and Training) -직무 수행에 필요한 지식·기술·능력을 향상시켜 조직 목표 수행에 보탬이 되도록 함 -기업: 낭비를 줄이고 성과를 높여 경제적 효율성을 달성 -종업원: 개인의 경쟁력이 강화되고 성장 욕구 충족 *직장 내 훈련, 현장 직무 훈련(OJT; On the Job Training) -업무 시간 중에, 실제 업무를 수행하면서, 직속 상사로부터, 받는 직무 훈련 -작업과 교육을 동시에 실시 -실무자 한 명이 소수의 교육생을 담당 -개인별 맞춤형 교육 가능 *직장 외 훈련, 외부 훈련(Off JT; Off the Job Training) -작업장을 벗어나, 시공간적으로 격리된 상황에서, 전문 교육 훈련 강사로부터, 받는 교육 훈련 -작업과 교육이 별도로 분리 -전문 강사 한 명이 다수의 교육생을 담당 -체계적, 심층적, 통일적 교육 -추상적, 이론적 내용 *이 러닝(E-Learning) -인터넷이나 사내 인트라넷을 통해 이루어지는 교육 훈련

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승진(Promotion)

*승진(Promotion) -조직 내 종업원의 권한·책임·급여 등이 증가하는 직무·자격 서열의 상승 -기본 입장: 연공서열주의, 능력주의 -원칙: 적정성, 공정성, 합리성의 원칙 -형태: 역직 승진, 직계 승진 제도, 자격 승진 제도, 대용 승진, OC 승진 등 *연공(Seniority) 주의 -승진 기준으로 근속연수를 중요하게 여기는 방법 -경험 제일주의: 과거의 경험이 있으니 더욱 중요한 임무를 맡을 수 있을 것 -고용의 안정과 애사심을 증가시킬 수 있음 -보상에 대한 불공정성을 느낄 수 있음(나랑 똑같은 일 하는데, 오래 다녔다고 돈만 많이 받네) *능력(Competence) 주의 -승진 기준으로 개인의 능력을 중요하게 여기는 방법 -조직의 효율성과 보상의 공정성이 증가할 수 있음 *적정성의 원칙 -종업원에게 어느 정도의 승진 기회를 부여하는가 -시간적 차원: 과거와 비슷한 승진 기회를 주는가 -공간적 차원: 유사 업종의 타 조직과 비슷한 승진 기회를 주는가 *공정성의 원칙 -

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선발의 오류

*1종 오류(Type I Error), 부정 오류(False Negative Error), 알파 오류(α-Error) -입사 후에 좋은 성과를 낼 수 있는 사람이, 선발 도구의 성적 미달로 떨어지는 경우 -합격 시켜야 할 사람을 떨어뜨림 *2종 오류(Type II Error), 긍정 오류(False Positive Error), 베타 오류(β-Error) -입사 후에 부진한 성과를 낼 사람이, 선발 도구에서 좋은 결과를 받아 합격하는 경우 -떨어뜨려야 할 사람을 합격 시킴

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선발 도구의 타당성(Validity)

*타당성, 타당도(Validity) -측정 도구가 측정하고자 하는 내용을 정확하게 측정한 정도 -측정 도구와 측정 방법이 측정 목적에 부합하는가 *기준 타당성(Criterion-Related Validity) -성과를 예측하는 기준치가 실제 성과를 얼마나 잘 예측했는가 -선발 도구의 성과와 실제 업무의 성과 -측정 도구의 측정 결과와 실제 성과 사이의 관계 -통계학적 방법으로 기준 타당성이 높다 낮다 판정 *동시 타당성(Concurrent Validity) -현직 종업원의 예측 기준치와 성과 기준치를 비교하여 타당성 계산 -현직 종업원에게 신입 직원 선발 시험을 보게 한 후, 시험 결과와 직무 성과를 비교 *예측 타당성(Prediction Validity) -선발 당시의 예측 기준치와 선발 이후 성과 기준치를 비교하여 타당성 계산 -현직 종업원이 입사 전에 보았던 신입 직원 선발 시험의 결과와 현재의 성과를 비교 *내용 타당성(Content Validity) -측정 도구의 점수나 척

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선발 도구의 신뢰성(Reliability)

*신뢰성(Reliability) -측정 결과의 안정성과 일관성의 정도 -측정을 여러 번 시행하거나 평가 담당자가 달라져도 같은 결과인가 -신뢰성 측정 도구: 시험-재시험법, 대체 형식법, 양분법, 내적 일관성 등 *시험-재시험 방법(Test-Retest Method) -같은 시험의 첫 번째 결과와 두 번째 결과를 비교하여 얼마나 같은지 확인 -동일한 시험을 동일한 집단을 대상으로 시간적 간격을 두고 실시 -결과가 유사할수록 신뢰성이 높음 -주 시험 효과의 발생 가능성 ※주 시험 효과(Main Testing Effect) -첫 번째 측정이 두 번째 측정에 영향을 미치는 효과 -2회차에 더 높은 점수를 받는 경우가 많음 -예) 기출문제 풀고 가면 IQ 테스트도 150 맞을 수 있음 *대체 형식법(Alternate-), 복수 양식법(Multiple-), 동등 형식법(Equivalent-), 평행 양식법(Parallel Forms Method) -시험-재시험법과 같으나, 두 번째 시험을 난

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인적 자원의 선발(Selection)과 선발 도구

*선발(Selection) -모집(Recruitment)한 지원자들 중에서 적합한 인력을 고용하는 과정 -시험, 면접, 추천서 등 -적합성의 원칙: 회사의 목표와 분위기에 적합한 사람 선발 -형평성의 원칙: 모든 지원자에게 동등한 기회 부여 -효율성의 원칙: 들어가는 비용보다 큰 효과가 있어야 함 *필기 시험(Paper and Pencil Test) : 전공 시험, 상식 시험 등 업무상 필요하다고 여겨지는 내용을 측정 *능력 검사(Ability Test) -입사 후, 직무를 잘 배울 수 있고 잘 해낼 수 있는가를 측정 -인지적 능력 검사(Cognitive Ability Test): 학습 능력, 전반적 직무 수행 능력 측정 -사이코모토 검사(Psychomotor Ability Test): 협동심 측정 -직무 지식 검사(Job Knowledge Test): 직무에 대한 지식 측정 *성격 검사(Personality Test) -개인의 성격적인 측면을 측정 -빅 파이브 유형 검사(Big F

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인적 자원의 모집(Recruitment); 내부 모집과 외부 모집

*내부 모집 -조직 내부의 인력을 대상으로 하는 모집 -사내 공모, 인트라넷, 사내 게시판, 관리자 추천 등 *내부 모집의 장점 -인력의 정확한 평가 가능 -지원자 또한 무슨 일을 하는 자리인지 정확히 알 수 있음 -시간과 비용이 적게 소모됨 -승진 기회의 확대 → 종업원 사기 진작, 만족도 증가, 자기 개발 유도 -외부 모집의 리스크 회피 *내부 모집의 단점 -제한된 인재 선택의 폭 -조직의 폐쇄성 증가 -인력 수요의 양적 충족이 안됨(신규 충원이 아닌 자리만 이동했을 뿐) -내부 교육 훈련 비용 증가 -인기 있는 자리에 과다한 경쟁 발생 -탈락자들의 불만 *사내 공모 제도(Job Posting, Job Bidding) -회사 내에서 공개적으로 모집하는 제도 -사내 게시판, 인트라넷을 통해 공지 -자격이 되는 종업원들은 누구나 지원 가능 *기능 목록(Skill Inventory)의 활용 : 기능 목록을 살펴보고, 적절한 종업원에게 권유 *승계 계획(Succession Plannin

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인력 공급의 예측 방법

*내부 노동 시장으로부터의 공급 -현재 기업에 고용되어 있는 종업원들 -승진, 전보, 이동 등의 형태로 이루어짐 -기능 목록과 관리자 목록, 대체도, 마코브 분석, 추세 분석 등을 통해 예측 *외부 노동 시장으로부터의 공급 -기업 외부의 노동 시장을 통한 공급 -파악할 수 있는 정보가 적어서 대략적 예측만 가능 -실업률, 경제 활동 인구, 특정 학과 졸업생 수, 특정 자격증 합격자 수 등 *기능 목록(Skill Inventory), 관리자 목록(Management Inventory) -현재 인적 자원들의 기본 정보를 입력한 데이터 베이스 -개인 인적 사항, 보유 기능, 능력, 직무 경력, 경험, 훈련 내용, 자격증 등 -관리자 목록: 기능 목록을 경영자나 관리자에게도 적용한 것 *대체도(Replacement Chart) : 특정 직무가 공석이 될 때, 대체 투입이 가능한 인력을 도표로 나타낸 것 *마코브 분석(Markov Analysis) -미래 시점 종업원의 이동을 예측 -전이 행

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인력 수요의 예측 방법

*상향식 예측 방법 -부서별로 필요한 인력의 수를 조사하여, 상부에서 종합하여 결정하는 방식 -장점: 하부 집단에서 여러 가지 사항을 고려하여 자세하게 예측할 수 있음 -단점: 인력 수요의 과대 예측이 발생할 가능성이 높음 -예) 작년에 우리 부서에 10명 더 필요하다고 보고했는데, 5명 밖에 안 줌. -올해는 3명 더 필요한 상황인데, 보고해 봐야 그것보단 적게 충원해 줄 게 뻔하니까, 8명 필요하다고 일부러 부풀려서 보고함 -다른 부서의 생각도 마찬가지라서 상부에서 종합한 결과, 말도 안되게 큰 숫자로 수요 예측 됨 *하향식 예측 방법 : 조직 전체의 필요 인력을 예측하고, 이를 부서별로 배분하는 방식 *정량적 방법, 양적 방법 -일정한 숫자나 비율을 사용하여 인력 수요를 예측 -시계열 분석, 추세 투영 분석, 회귀 분석, 생산성 비율 분석, 노동 과학적 기법, 작업 연구 기법 등 *정성적 방법, 질적 방법 -현재의 상황이나 직무의 특성 등을 고려하여 인력 수요를 예측 -델파이법

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인사 평가의 방법

*평가 기법의 구분 -상대 평가: 단순 서열법, 교대 서열법, 쌍대 비교법, 강제 할당법 -특성 평가: 평정 척도법 -행동 평가: 중요 사건법, 자유 기술법, 체크리스트법, 행위 기준 고과법, 행위 관찰 고과법 -결과 평가: 목표 관리법, 생산성 평가 시스템 *단순 서열법(Simple Ranking Method) -평가 대상자들을 1위부터 최하위까지 나열 -장점: 평가가 용이, 규칙적 오류(관대화·중심화·가혹화 경향)를 줄일 수 있음 -단점: 평가 대상자의 수가 너무 적거나 너무 많으면, 사용하기 곤란 *교대 서열법(Alternative Ranking Method) : 평가 대상자 중 최우수자와 최하위자를 선정, 남은 인원이 없을 때까지 반복 *쌍대 비교법(Paired Ranking Method) -평가 대상자를 둘씩 짝지어 누가 우수한지 비교 평가 -스포츠 경기의 리그전과 같이, 모든 대상을 1 대 1로 붙여서 어느 쪽이 우수한지 판정 -상대보다 우수하다고 평가된 횟수를 세어 서열

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인사 평가의 원칙; 타당성(Validity), 신뢰성(Reliability), 수용성(Acceptability), 실용성(Practicability)

*타당성(Validity) -평가의 내용·항목이 평가의 목적에 부합하는 정도 -측정하고자 하는 것을 얼마나 정확하게 측정하였는가 -측정 도구가 측정 목적을 얼마나 잘 반영하고 있는가 *타당성 증대 방안 -목적별 평가: 평가 목적에 따라, 다른 평가 내용 -피평가자 집단의 세분화: 종업원 직종별, 직급별로 다른 평가 내용 *신뢰성(Reliability) -평가의 내용·항목의 정확하고 일관된 정도 -평가자가 바뀌거나 시간이 달라져도, 피평가자의 평가 결과가 일관되게 나타나야함 -인지적 편견에 의해 신뢰성이 저해될 수 있음 *신뢰성 증대 방안 -절대 평가와 상대 평가: 평가 과정에서 나타날 수 있는 오류를 줄이고, 평가 목적별로 알맞은 도구를 사용 -평가 결과 공개: 평가자에게 객관적인 평가를 내리도록하는 압력이 주어져, 장기적 신뢰성 증대 *수용성(Acceptability) -피평가자들이 해당 평가 제도를 적법하고 필요한 것이라고 생각하는 정도 -피평가자들이 평가가 공정하다고 믿으며,

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해크만(Hackman)과 올드햄(Oldham)의 직무 특성 이론(Job Characteristics Theory)

*직무 특성 이론(Job Characteristics Theory), 직무 특성 모형(Job Characteristics Model) -직무 자체에 자율성·의미감·정체성 등을 부여하려는, 직무 자체의 변화를 시도한 연구 -직무를 수행하는 작업자들의 개인적 선호 차이 고려(모든 작업자가 권한과 책임을 갖길 원하진 않는다) -종업원들의 상위 욕구(자아 실현, 타인의 인정 등)를 충족할 수 있는 직무 설계에 집중 *핵심 직무 특성(Core Job Characteristics), 핵심 직무 차원(Core Job Dimensions) -기능 다양성(Skill Variety): 직무 수행에 다양한 기술이 요구 되는 정도 -과업 정체성(Task Identity): 직무와 완제품과의 관계를 인식할 수 있는 정도 -과업 중요성(Task Significance): 직무가 타인이나 사회에 영향을 미치는 정도 -자율성(Autonomy): 직무 계획과 과업 절차·방법을 수립하는 데에 부여된 재량권의 정도

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직무 설계(Job Design)와 직무 재설계(Job Redesign)

*직무 설계(Job Design) -직무에 어떤 과업들이 속하는지, 그러한 과업은 어떻게 수행되는지, -그 직무를 수행하기 위해 무엇이 필요한지 등을 정의하는 과정 -직무 수행의 효율성을 높이고, 종업원들의 직무 만족도를 높이기 위해 과업들을 조직화하는 과정 *직무 재설계(Job Redesign) -기존 직무에서 수행되는 과업이나, 과업 수행 방법 등에 변화를 주는 것 -기존 과업이 더 효율적으로 수행될 수 있도록 일부 변경하는 것 *전통적 직무 설계; 직무 전문화(노동 영역의 축소) -수평적 전문화: 역할 분업 -수직적 전문화: 책임 분업 *근대적 직무 설계; 직무 확대화(노동 영역의 확대) : 직무 확대, 직무 충실, 직무 교차, 직무 순환, 준 자율적 작업 집단 *직무 확대(Job Enlargement) -직무의 범위를 수평적으로 확대하여, 과업의 수를 증가시킴 -원래 맡은 과업과 비슷한 과업들을 다양하게 수행하게 됨 -여러 종류의 과업들을 수행하게 되기 때문에, 기술 다양성이

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직무 평가(Job Evaluation)의 방법

*직무 평가(Job Evaluation) -조직 내의 직무들을 일정한 기준을 가지고 비교하여, 상대적인 가치를 결정하는 과정 -직무 평가의 목적: 임금 수준 결정, 종업원 모집·배치·교육·개발, 직무급 설정 등 *서열법(Ranking Method) -직무의 종합적인 가치를 판단하여, 직무들 간의 서열을 정하는 방법 -장점: 신속하고 간편함 -단점: 객관적인 기준이 없음, 비교할 직무의 수가 많아지면 너무 복잡해짐 *분류법, 등급법(Classfication Method) -등급 체계를 미리 정해놓고, 직무들의 등급을 판정하는 방법 -장점: 적은 비용, 간단함 -단점: 등급 분류 기준이 모호함, 내용이 복잡하면 적용하기 어려움 -예) 1급·2급·3급, 상·중·하, A급·B급·C급 등 *점수법(Pointrating Method) -직무의 요소별 점수를 매겨 평가하는 방법 -과정: ①평가 요소 선정 → ②요소별 가중치 결정 → ③요소별 점수 부여 -장점: 요소별 평가로 인한 신뢰성과 타당성

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직무 분석(Job Analysis)의 방법 // 직무 기술서(Job Description)와 직무 명세서(Job Specification)

*직무 분석(Job Analysis) -직무에 대한 정보를 수집하고 분석하여, 직무의 내용과 직무 수행에 필요한 요건을 파악하는 과정 -직무 분석의 방법: 관찰법, 면접법, 질문지법, 경험법, 작업 기록법, 중요 사건법 등 -직무 분석의 결과물: 직무 명세서, 직무 기술서 -직무 분석의 쓰임새: 모집, 선발, 보상 관리, 인사 고과, 교육 훈련, 직무 평가 등의 기초 자료 *관찰법(Obsevation Method) -직무 분석자가 직무 수행자를 직접 관찰하며 정보 수집 -장점: 단순·반복적인 육체적 직무를 적은 시간과 비용으로 분석할 수 있음 -단점: 장시간이 소요되는 직무나 정신적 직무를 분석하기에는 부적합 *면접법(Interview Method) -직무 분석자가 직무 수행자와의 면접을 통하여 정보 수집 -장점: 정신적 직무에 대한 정보 획득 가능, 장시간이 소요되는 직무도 요약하여 정보 획득 -단점: 직무 수행자가 직무를 깊이 이해하고 있어야 함, 꿀 빠는 부분이 있다면 전달하지

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퀸(Quinn)과 캐머런(Cameron)의 조직 수명 주기(Organizational Life Cycle)

*조직 수명 주기(Organizational Life Cycle) -조직이 만들어지고 발전하는 과정을 4단계로 구분 -창업 단계 → 공동체 단계 → 공식화 단계 → 정교화 단계 *창업 단계, 기업가 단계(Entrepreneurial Stage) -혁신과 위험 감수에 초점을 맞추어, 창의력을 가지고 성장하는 단계 -조직 규모가 작고 유연하며, 새로운 아이디어 개발 *공동체 단계, 집단화 단계(Collectivity Stage) -조직이 구조화되고, 안정성과 일관성을 달성하는 데에 집중하는 단계 -조직의 활동을 관리하기 위한 공식 정책·절차·시스템 개발 *공식화 단계(Formalization Stage) -규칙과 규정에 중점을 두고 관료화되는 단계 -공식화된 프로세스와 계층적 관리 구조 *정교화 단계(Elaboration Stage) -전문화와 전문 지식에 중점을 두고, 조직이 복잡해지고 차별화됨 -전문 부서의 발달, 기능의 개발, 정교한 관리 구조

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펠드먼(Feldman)의 조직 사회화 모형(Model of Organizational Socialization) // + 마넨(Maanen)과 샤인(Schein)의 분류

*조직 사회화(Organizational Socialization) -조직의 새로운 구성원으로 받아들여지는, 가치·규범·행동 등을 학습하는 과정 -신입 사원들이 조직의 신념과 가치를 습득하고 조직 문화에 적응하는 과정 -선행적 사회화 단계, 대면화 단계, 체질화 단계로 구분 *선행적 사회화 단계(Anticipatory Socialization Stage) -신입 사원들은 조직 입사 전부터, 조직에 대한 기대와 의도를 형성 -어떤 일을 하게 될지, 조직에서 나에게 무엇을 바랄지 -입사 전 형성된 기대와 입사 후 느낀 현실이 너무 다르다면, 이직할 가능성 있음 *대면화 단계(Encounter Stage) -조직 내 다른 구성원들과 상호 작용하고, 조직 문화와 규범을 접함 -신입 사원 오리엔테이션, 교육 등 각종 사회화 행사 -입사 전 기대와 다른 부분들을 받아들이는 단계, 적응할 수 없다고 느끼면 이직할 가능성 있음 *체질화 단계(Change and Aquisition Stage) -지

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퀸(Quinn)과 로바우(Rohrbaugh)의 경쟁 가치 모형(Competing Values Framework)

*경쟁 가치 모형(Competing Values Framework) -내부 지향과 외부 지향을 한 축으로 하고, 통제와 신축성을 또 한 축으로 하여 -조직 문화의 유형을 4가지로 구분 → 관계 지향 문화, 혁신 지향 문화, 위계 지향 문화, 과업 지향 문화 *내부 지향(Internal Focus)과 통합(Integration) // 외부 지향(Extenal Focus)과 분화(Differentiation) -내부 지향: 내부 역학과 조직 통합에 초점을 둠 -외부 지향: 고객, 이해관계자 등 외부 환경에 초점을 둠 *통제(Control)와 안정성(Stability) // 신축성(Flexibility)과 재량(Discretion) -통제: 통제, 현상 유지, 안정성을 중시 -신축성: 신축성과 변화를 중시 *씨족 문화(Clan Culture), 인간 관계 모형(Human Relations Model) -강한 관계와 가족 같은 분위기 -협업, 신뢰, 지원 등을 중요시 -과업보다 사람이 중요

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샤인(Schein)의 조직 문화 모형(Organizational Culture Framework)

*샤인의 연구 -조직 문화의 계층을 인식 가능성에 따라 세 가지 수준으로 나눔 -가시적 수준, 인식적 수준, 잠재의식 수준 *기본 전제(Basic Assumptions) -잠재의식 단계(Preconscious): 당연하게 여겨지고, 보이지 않는, 의식 이전의 단계 -조직 구성원들의 인식 밑바탕에 깔려 있는 자연스럽게 받아들여진, 당연하게 여겨지는 것 -쉽게 변경되지 않음 *가치관(Values) -인식적 단계(Awareness): 높은 수준의 인식 -조직의 행동과 인공물에 직접적인 영향을 주는 기본 신념과 태도 *인공물과 창조물(Artifacts and Creations) -가시적 단계(Visible): 눈으로 관찰할 수 있지만, 종종 해독하기 어려운 경우도 있음 -조직 문화에서 가장 눈에 띄는 수준 -문서화된 정책과 절차, 물리적 환경, 복장 규정, 의례와 행사, 언어, 기호 등으로 이를 구축할 수 있음

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파스칼(Pascale)과 아토스(Athos)의 7S 모형(7S Model)

*7S 모형 -조직 문화를 구성하는 주요 요소 7가지에 대한 연구 -조직 내부의 상황을 분석하고 모니터링하기 위한 도구로도 사용됨 -파스칼(Pascale)과 아토스(Athos)가 이론적 기반을 세우고, -전략 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey)의 피터스(Peters), 워터맨(Waterman), 필립스(Philips)가 개발 -파스칼과 아토스의 7S 모형, 파스칼과 피터스의 7S 모형, 맥킨지 7S 모형 등 -앞에 붙는 이름을 다르게 말하는 경우가 많기 때문에 알아 놓는 편이 좋음 *7개 요소의 구분 -하드 S(Hard S): 유형의 식별 가능한, 바꾸기 쉬운 요소 → Strategy, Structure, System -소프트 S(Soft S): 식별이 힘들고, 바꾸기 어려운 요소 → Shared Value, Style, Staff, Skills *전략(Strategy): 조직의 성공을 위한 장기 계획 *구조(Structure): 조직이 구성되고 구조화되는 방식 *시스템(Syste

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조직 문화(Organizational Culture)

*조직 문화(Organizational Culture) -한 조직의 구성원들이 공유하는 가치, 신념, 관습 등 -조직이 외부 환경에 적응하거나, 조직 내부의 통합 문제를 해결하기 위해 고안한 기본 가정 -조직 구성원이 공유하는 신념과 기대의 패턴, 집단의 행동에 영향을 미치는 규범 *조직 문화의 기능 -조직의 정체성 확립: 조직 문화는 그 자체로서 구성원들에게 압력을 가해, 순응과 동조를 이끌어 냄 -집단적 몰입의 향상: 구성원들 서로와 조직에 대해 동일시 하게되어, 조직 몰입도가 높아짐 -통제 매커니즘으로서 기능: 구성원들의 행동을 통제하는 수단으로서 작용하기도 함 *조직 문화의 역기능 -너무 강한 응집력은, 새로운 변화를 이루는 데에 방해가 됨 -굳은 조직 문화 아래에서는, 구성원들의 창의성이 발휘되기 어려움 -이질적인 조직 문화를 가진 두 조직이 합친다면, 쉽게 섞여들기 힘듦 *조직 문화의 영향 -전략 수행: 조직 문화에 반하는 전략을 새로 세운다면, 실패할 가능성이 높음 -합

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조직의 형태

*단순 조직(Simple Structure) -조직 형성 초기에 자주 보이는 형태 -집권화된 의사 결정, 낮은 공식화 수준, 낮은 복잡성 -최고 경영자에게 지나치게 의존 *기능 조직(Functional Structure) -가장 기본적인 조직 형태 -유사하고 연관 있는 과업들을 묶어 구성 -구매, 생산, 영업 등의 기능별 관리자가 최고 경영자에게 보고 *사업부제 조직(Divisional Organization) -제품, 지역 등의 기준으로 사업부를 나누고, 각 사업부에 자율권을 주어 독자적으로 운영 -각 사업부의 이익을 극대화하면, 본사의 이익도 극대화됨 -자원과 활동이 중복될 수 있고, 사업부 간의 조정이 어려움 -예) 세탁기 사업부, 냉장고 사업부 // 경기 지역 본부, 강원 지역 본부 등 *매트릭스 조직(Matrix Organization) -기능별 관리와 프로젝트별 관리를 동시에 하는 형태 -기능 관리자와 프로젝트 관리자에게 각각 명령을 받고 보고도 해야 함, 갈등 발생 가능

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민츠버그(Mintzberg)의 조직 구조(Organizational Structure)

*민츠버그(Mintzberg)의 연구 -조직 구성원들의 기능과 역할에 따라 조직을 다섯 가지 부문으로 나눔 -전략 부문, 중간 라인 부문, 핵심 운영 부문, 기술 구조 부문, 지원 스탭 부문의 5가지 -어떤 부문이 중요한가에 따라서 조직의 형태도 다름 -단순 조직 구조, 사업부제 조직 구조, 전문적 관료제, 기계적 관료제, 애드호크라시의 5가지 순수 원형 *조직의 기본 부문 -라인 부문(전략 부문, 중간 라인 부문, 핵심 운영 부문) -스탭 부문(기술 구조 부문, 지원 스탭 부문) *전략 부문, 전략적 정점(Strategic Apex) → 단순 조직 구조 : 조직의 방향을 결정하고 전략을 수립하는 최고 경영 부문 *중간 라인 부문(Middle Line) → 사업부제 조직 구조 : 전략 부문과 핵심 운영 부문을 연결하는 라인, 전략을 전달하고 기능 부서의 활동을 조정·통제 *핵심 운영 부문(Operating Core) → 전문적 관료제 : 조직의 기본 업무를 수행 *기술 구조 부문(T

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차일드(Child)의 전략적 선택 이론(Strategic Choice Theory)

*전략전 선택 이론(Strategic Choice Theory) -조직 구조는 경영자의 인식과 전략적 선택에 의해 결정됨 -환경, 기술 등의 상황 변수들은 경영자의 선택의 폭을 제약하는 요인일 뿐 -실제로 조직 구조를 정하는 것은 경영자의 인식과 전략적 선택임 -조직은 환경의 영향을 받기도 하지만, 환경에 영향을 끼쳐 조작·변형·조절할 수 있음 -조직과 환경 사이를 연결하는 최고 경영자의 인식과 역할이 중요함

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해넌(Hannan)과 프리먼(Freeman)의 조직군 생태학 이론(Organizational Ecology Theory)

*조직군 생태학, 조직 생태학(Organizational Ecology, Population Ecology of Organizations) -생태학: 생물이 외부 환경의 영향을 받아 생성·분포·사멸되는 것을 연구 -생태학을 조직 연구에 응용하여, 조직의 생성과 소멸을 연구 -조직군(Population): 동질적인 조직들의 집합 -조직군의 변화는 환경의 선택 과정에 의해 유발됨 -환경에게 선택받은 조직이 살아남는다(적자생존, 자연 도태)

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제도 이론(Institutional Theory), 제도화 이론(Institutionalization Theory)

*제도 이론(Institutional Theory), 제도화 이론(Institutionalization Theory) -조직이 생존하기 위해서는 효율성을 달성하는 것보다, 제도적 정당성을 확보하는 것이 중요 -조직은 다른 조직들과 유사하게 행동하여, 환경(사회, 타인, 외부 조직)으로부터 정당성을 인정 받으려 함 -제도(Institution): 개인이나 집단의 행동에 대한 제약, 장기간에 걸쳐 형성된 정형화된 패턴 -제도화(Institutionalization): 제도를 획득하는 과정, 사회적 사실로 받아들여지는 과정 *동형화(Isomorphism) -한 조직이 유사한 환경 내에 있는 다른 조직과 닮아가는 현상 -강압적 동형화, 모방적 동형화, 규범적 동형화 세가지 양상으로 구분할 수 있음 -셋 동시에 나타나기도 하고, 특정 양상 위주로 나타날 수도 있음 *강압적 동형화(Coercive Isomorphism) -강요와 권고와 같은 압력에 의한 동형화 -정부의 권고, 법적 규제, 사회

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페퍼(Pfeffer)와 샐런칙(Salancik)의 자원 의존 이론(Resource Dependence Theory)

*자원 의존 이론(Resource Dependence Theory) -조직은 보유한 자원과 필요한 자원에 따라 환경에 적극적으로 대처하여 자원을 확보해야 함 -환경에 대한 피동적인 반응과 적응을 연구한 다른 이론과는 다르게, 환경에 대한 전략적 선택을 강조 *자원 의존성(Resource Dependency) -조직을 유지하는 데에 필요한 자원이 전부 조직 내에 존재하는 것은 불가능 -필요한 자원을 다른 조직으로부터 조달해야 한다면, 그 조직에 대한 자원 의존 상태에 놓임 -이러한 자원 의존성 때문에, 조직 간의 권력이 발생

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마일즈(Miles)와 스노우(Snow)의 전략 유형 연구

*마일즈(Miles)와 스노우(Snow)의 연구 -고객의 욕구를 파악하고 충족시키는 방식에 따라 전략을 구분 -개척형, 방어형, 분석형, 반응형의 네 가지 전략 유형 *개척형, 혁신형, 공격형(Prospector) -고객의 새로운 욕구를 파악하여, 신속하게 충족 -신제품, 신시장 -유기적 조직 구조 *방어형(Defender) -생산 효율화를 통해, 고품질 저가격의 제품으로 고객 욕구 충족 -기존 제품, 기존 시장 -기계적 조직 구조 *분석형(Analyzer) -개척형을 관찰하다가 성공 가능성이 보이면 빠르게 따라서 진입 -방어형 전략을 취하다가 개척형으로 빠른 전환 *반응형, 낙오형(Reactor) : 마땅한 전략도 없고, 환경 변화에 휩쓸림

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챈들러(Chandler)의 조직 구조와 전략

*챈들러(Chandler)의 연구 -기업 전략이 조직 구조를 따라 바뀌어야 하는지 -조직 구조가 전략을 따라 바뀌어야 하는지, 학자들의 의견이 분분한 상황 -챈들러는 기업 전략이 수립되고 난 뒤, 조직 구조가 전략에 맞게 변화하는 것을 발견 -조직 구조가 전략을 따르지 않으면, 비효율이 발생한다고 주장 -"Unless Structure follows Strategy, Inefficiency Results" *제품 다각화 수준과 조직 구조 -단순 조직(Simple Structure): 낮은 다각화 수준 -기능별 조직(Functional Structure): 보통 다각화 수준 -사업부 조직(Multivisional Structure): 높은 다각화 수준

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톰슨(Thompson)의 기술의 상호 의존성(Technological Interdependence)

*톰슨(Thompson)의 연구 -과업 수행 시, 다른 부서나 개인에게 의존하는 정도에 따라 상호 의존성을 구분 -집합적 상호 의존성, 순차적 상호 의존성, 교호적 상호 의존성으로 구분 -이러한 의존성들은 각각 중개형 기술, 연속형 기술, 집약형 기술과 결합 *기술의 상호 의존성 -집합적 상호 의존성(Pooled Interdependence): 과업 간의 관련성이 없고, 독립적으로 수행 -순차적 상호 의존성(Sequential Interdependence): 앞사람의 과업이 완료되어야, 뒷사람이 과업을 시작 -교호적 상호 의존성(Reciprocal Interdependence): 하나의 과업을 수행하기 위해, 여러 부서가 동시에 활동 *기술의 유형 -중개형 기술(Mediating Technology) -연속형 기술(Long-Linked Technology) -집약형 기술(Intensive Technology)

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페로우(Perrow)의 기술 분류

*페로우(Perrow)의 연구 -기술 분류를 위해 과업의 다양성과 문제의 분석 가능성의 두 기준 사용 -일상적 기술, 장인 기술, 공학적 기술, 비일상적 기술 네 가지로 분류 *과업의 다양성(Task Variability), 예외(Exceptions) -투입을 산출로 전환하는 과정에서 예상하지 못한 일이 발생하는 정도, 예외 발생 빈도 -과업의 다양성이 높으면, 공식화하기 어려움 -낮으면, 공식화의 정도는 높아짐 *문제의 분석 가능성(Problem Analyzability, Task Analyzability) -표준화된 절차에 따라서 업무를 수행할 수 있는 가능성 -문제의 분석 가능성이 높으면, 문제와 그 해결 방안이 구조화되어 있어 매뉴얼만 읽고도 해결 가능 -낮으면, 구조화가 되어 있지 않기 때문에, 직관과 판단을 활용하여 시행착오를 겪어야 함 *일상적 기술(Routine Technology) -집권화가 가능하고, 공식화의 정도를 높일 수 있음 -철강 회사, 자동차 회사 등 -기

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우드워드(Woodward)의 기술과 조직구조 연구

*우드워드(Woodward)의 연구 -제조업의 기술 유형을 기술의 복잡성에 따라 -단위 생산 기술, 대량 생산 기술, 연속 생산 기술로 구분 -기술마다 조직 구조도 다르게 나타남 *단위 생산 기술(Small Batch and Unit Production Technology) -가장 단순한 기술, 다품종 소량 생산 -유기적 조직 구조 -기술은 간단하지만, 고객들이 찾는 물건이 다양하여, 유기적으로 대응할 필요가 있음 *대량 생산 기술(Large Batch and Mass Production Technology) -중간 정도의 기술, 소품종 대량 생산 -기계적 조직 구조 -기술이 표준화되어 있고 예외가 거의 없으므로, 공식화와 집권화의 정도가 높음 *연속 생산 기술(Continuous Process Technology) -가장 복잡한 기술 -유기적 조직 구조 -기술이 너무 복잡하여, 집권화 시키기 어려우며 -예외 발생 가능성이 높고 양상도 다양하여, 공식화도 어려움

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로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch)의 조직과 환경(Organization and Environment)

*로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch)의 연구 -환경의 불확실성과 분화(차별화, Differentiation)와 통합(Integration)의 관계 연구 -환경의 불확실성: 조직의 하위 단위마다 접하는 환경이 다를 때 -분화, 차별화: 조직 하위 단위마다 다른 성향과 구조를 가지는 것 -통합: 차별화된 부서들이 조직 공통 목표를 이루기 위해 협력하는 것 -환경과 차별화: 불확실한 환경에서 기능 간의 구조가 더 많이 차별화 됨 -차별화와 통합: 차별화의 정도가 높을 수록, 통합이 어렵고 복잡해짐 -성과와 통합: 통합의 정도가 높은 경우, 더 높은 성과를 보임 모든 상황에 적합한 조직 구조는 없음 환경의 불확실성에 따라 차별화와 통합의 정도가 달라짐 환경 불확실성이 커지면, 차별화의 정도가 높아지고, 높아진 차별화 수준을 조정하기 위해 통합이 필요

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번즈(Burns)와 스토커(Stalker)의 기계적 조직(Mechanistic Organization)과 유기적 조직(Organic Organization)

*번즈(Burns)와 스토커(Stalker)의 연구 -안정적 환경에서 활동하는 조직 구조와 동태적 환경의 조직 구조가 다름을 발견 -안정된 환경에서는 기계적 조직 구조, 동태적 환경에서는 유기적 조직 구조가 나타남 -환경의 차이에 따라 적합한 조직 구조도 다름 *기계적 조직(Mechanistic Organization) -조직의 목표를 달성하는 과정의 효율성을 위해 기계처럼 작동되는 조직 -안정적이고 확실성이 높은 환경에서 운영하기 적합 -베버(Weber)의 관료제(Bureaucracy)의 특징과 일맥상통 *유기적 조직(Organic Organization) -공식화의 정도가 약하고, 직무의 전문화가 깊게 이루어지지 않은 유연한 조직 -변화가 많고 불확실성이 높은 동태적 환경에서 운영하기 적합

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조직 구조의 3요소; 복잡성(Complexity), 공식화(Formalization), 집권화(Centralization)

*복잡성(Complexity), 분화, 차별화(Differentiation) -조직 목적을 달성하기 위한 과업이나 활동들이 분화되어 있는 정도 -조직 전체적으로 분업이 얼마나 잘게 쪼개져 있는지 -크게 수직적 분화, 수평적 분화, 장소적 분화가 있음 *수직적 분화(Vertical Differentiation) -조직 내 계층의 수 -계층의 수가 많으면 분화가 많이 이루어진 것이고, 적으면 분화가 적게 이루어진 것 -통제의 범위, 감독폭, 관리폭(Span of Control): 한 명의 관리자가 통제하는 부하의 수 -통제의 범위가 넓으면 분화가 적게 발생하고, 좁으면 분화가 많이 발생 수평적 분화(Horizontal Differentiation) *직무 전문화(Job Specialization) -조직 활동을 여러 개의 과업으로 쪼개어, 종업원들에게 특정 과업만을 담당하도록 나누는 것 -일부 업무만 담당하여 수행하여, 높은 숙련도와 전문성이 생겨 업무 처리 속도와 성과가 개선됨 -지나

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아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory)

*미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory) -모든 사람은 미성숙하고 의존적인 성격에서, 성숙하고 독립적인 성격으로 발전 -규칙·절차와 같은 엄격한 조직 구조는 종업원들이 성숙해지는 것을 방해 -즉, 잘못된 경영 원칙이 직원들을 미성숙 상태에 머물게 하고 있음 *미성숙 → 성숙 성장 단계 -일하는 태도(Work Attitude) -의존성(Dependence) -행동(Behavior) -관심사(Interests) -관점(Perspective), 우려(Concern) -직위, 지위, 위치(Position) -자기 인식(Self-Awareness) 개인은 성숙해감에 따라 더 많은 욕구가 생기고, 더 많은 성과를 냄 이러한 개인의 성장을 유도하고 지원하는 구조의 조직이 더 성공할 가능성이 높음

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진성 리더십(Authentic Leadership)

*진성 리더십(Authentic Leadership) -엔론(Enron) 사태 등의 경영 참사에 대항해, 신뢰할 수 있는 리더십의 필요성에 의해 등장 -자기 자신, 가치관, 원칙 등에 충실할 것을 강조하는 리더십 -자신을 포장하지 않고, 가식 없는 본연의 모습으로 관계를 형성 -자신의 신념과 행동을 일치시키려고 노력 해야 함 -자아 인식, 내면화 된 도덕성, 균형 있는 정보 처리, 관계의 투명성 등의 구성 요소가 있음 *자아 인식(Self-awareness) : 리더 자신의 가치, 신념, 강점, 한계 등을 스스로 깊이 이해 *투명한 의사소통(Transparent communication) : 숨김 없는 정직한 의사소통과, 진정성 있는 상호 관계 형성 *윤리적 행동(Ethical behavior) : 내면의 가치관에 따른 윤리적 행동, 외부의 압력이나 여론에 굴하지 않고 우직하게 실행 *균형 있는 정보 처리(Blanced Processing of Information) : 선입견이나

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커(Kerr)와 저미어(Jermier)의 리더십 대체 이론(Substitutes for Leadership Theory)

*리더십 대체 이론(Substitute for Leadership Theory) -작업 환경의 특정적인 요소가 공식적인 리더십을 대체할 수 있음 -이러한 대체품들이 잘 갖춰진다면, 조직에 리더가 없어도 효과적으로 기능할 수 있음 -리더십에 영향을 미치는 요소들을 리더십 대체물, 리더십 중화물, 리더십 보완물로 구분 *리더십에 영향을 미치는 요소 -리더십 대체물(Leadership Substitute): 리더의 행동을 불필요하게 만드는 요소 -리더십 중화물(Leadership Neutralizer): 리더 행동의 효과를 약화시키는 요소 -리더십 보완물(Leadership Supplement): 리더의 행동을 보완하는 요소 *명확한 목표(Clear Goals) : 잘 정의된 뚜렷한 목표는 리더십을 대체할 수 있음 *조직 구조(Organizational Structure) : 명확하고 효과적인 조직 구조는 리더십의 필요성을 줄일 수 있음 *조직의 결속력(Group Cohesiveness)

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그린리프(Greenleaf)의 서번트 리더십(Servant Leadership)

*서번트 리더십(Servant Leadership) -리더가 오히려 부하를 섬기고 지원하는 리더십 -부하들의 능력 개발, 공동체의 개선, 조직의 성장을 강조 -경청, 공감, 성장 등 여러가지 특성을 가짐 *경청(Listening) : 부하의 의견과 아이디어를 소중하게 여기고, 주의 깊게 들어야 함 *공감(Empathy) : 부하들의 감정을 느끼고 이해하기 위해 노력 해야 함 *성장(Growth) : 리더 자신과 부하들 모두를 위한, 개인 능력과 직무 능력 개발에 집중 *스튜어드십(Stewardship) : 부하들을 위한 자원의 관리와 복지에 신경 써야 함 *선견지명(Foresight) : 미래에 대한 명확한 비전과 목표를 위한 동기 부여

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배스(Bass)의 변혁적 리더십 이론(Transformational Leadership Theory)

*변혁적 리더십 이론(Transformational Leadership Theory) -기존 전통적 리더십을 거래적 리더십으로 칭하고 -새로운 형태의 리더십인 변혁적 리더십을 제시 *변혁적 리더십(Transformational Leadership) -리더가 구성원들의 개인적 이해 관계를 초월하는 장기적인 비전을 만들고 -그러한 비전을 함께 수행할 수 있도록 -구성원들의 태도와 공유 가치를 변화시켜, 구성원들의 조직 몰입을 이끌어내고 -조직의 성과를 증가시킬 수 있게 만드는 리더십 -카리스마, 개별적 배려, 지적 자극의 세가지 구성 요소 *카리스마(Charisma) -이상적인 영향력(Idealized Influence): 리더는 롤 모델로서, 바람직한 가치관과 윤리적인 행동을 제시 -영감적 동기 부여(Inspirational Motivation): 부하들에게 호소력 있는 명확한 비전을 제시하고 동기 부여 *지적 자극(Intellectual Stimulation) : 리더는 부하들의 창

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댄서로(Dansereau)의 리더-부하 교환이론(LMX; Leader-Member Exchange Theory)

*리더-부하 교환 이론(LMX; Leader-Member Exchange Theory) -수직 쌍방 연결 이론(Vertical Dyadic Linkage Theory)에서 발전 -리더는 각각의 부하마다 다른 행동을 취하며, 각기 다른 관계를 형성 -그러한 관계를 내집단과 외집단의 두 가지로 구분 *외집단(Out-Group) -공식적인 지위와 권한, 역할 관계에 의해서 부하를 대함 -일방적으로 지시하는 형태가 나타나고, 공식적인 관계를 유지 *내집단(In-Group) -부하에게 비공식적인 권한을 부여, 상호 신뢰에 입각한 관계 형성 -공식적 관계 외의 행동 교환이 일어나고, 친밀하고 가까워 짐 -일터에서만 보는게 아닌, 사석에서도 만남 -부하들이 높은 성과와 직무 만족감을 보임 내집단이 더 바람직한 형태 외집단의 크기를 줄이고 내집단의 크기를 늘려 종국에는 모든 부하들이 내집단에 들어올수 있도록 해야함

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브룸(Vroom),예튼(Yetton), 제이고(Jago)의 의사 결정 상황 모형(Contingency Model, Dicision Making Model)

*의사 결정 상황 모형(Contingency Model), 규범적 의사 결정 모형(Normative Decision Model) -의사 결정 상황에 따라, 부하의 참여 정도가 달라야 함 -리더는 주어진 상황에 적합한 리더십을 발휘할 수 있는 융통성이 있어야 함 -리더십 유형을 A I, A II, C I, C II, G II의 5가지로 구분 (G I은 없다는 것 알아두기) -상황 변수로 7가지를 사용 리더십 유형 *전제적 1형(A I; Autocratic I) : 리더가 자신이 가진 정보를 활용하여, 단독으로 의사 결정 *전제적 2형(A II; Auticratic II) : 리더가 자신이 필요한 정보를 부하들에게 요청하여, 단독으로 의사 결정 *협의적 1형(C I; Consultative I) : 부하와 문제에 대해 개별적으로 논의한 후, 리더 단독으로 의사 결정 *협의적 2형(C II; Consultative II) : 부하들과 문제에 대해 공동으로 논의한 후, 리더 단독으로 의사

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하우스(House)의 경로-목표 이론(Path-Goal Theory)

*경로-목표 이론(Path-Goal Theory) -리더의 행동은 종업원들의 만족도와 성과에 영향을 미침 -리더는 종업원들에게 명확한 경로를 제시하고, 방해가 되는 장애물을 제거하여, 목표를 달성하도록 도와야 함 -리더십 스타일로, 지시적, 지원적, 참여적, 성취 지향적 4가지를 제시 -상황 요인으로, 하급자의 특성과 환경적 요인 2가지를 제시 -브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory)에 근거 리더십의 유형 *지시적 리더십(Directive Leadershhip), 도구적 리더십(Instrumental Leadership) -종업원들에게 바라는 것, 과업 일정, 과업 수행 방법 등에 대해 구체적인 지침 제공 -경험이 적은 종업원들이거나, 과업 수행을 위한 명확한 설명이 필요할 때 효과적 *지원적 리더십(Supportive Leadership) -편안하고 지원적인 분위기 조성, 부하 직원들의 복지와 그들의 요구에 대한 관심 -종업원들에게 정서적 지원이 필요한 경

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허시(Hersey)와 블랜차드(Blanchard)의 리더십 수명 주기 이론(Life Cycle Theory of Leadership)

*리더십 수명 주기 이론(Life Cycle Theory of Leadership), 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory) -배려-구조주도 모형에 기초하여, 리더의 행동을 4가지로 구분함 -아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory)를 토대로 -부하의 성숙도를 상황 변수로 사용함 *리더의 유형 -지시형(Telling, Directing): 높은 수준의 지시와 통제, 리더의 일방적인 결정과 지시 -설득형, 코치형(Selling, Coaching): 지시와 지원의 균형잡인 방식, 부하의 역량 개발을 위한 지침·피드백 제공 -참여형, 지원형(Participating, Supporting): 높은 수준의 지원, 낮은 수준의 지시. 부하의 자발적 행동 유발 -위임형, 위양형(Delegating): 낮은 수준의 지시와 지원, 부하들이 알아서 하도록 터치 안함 *상황변수; 부하의 성숙도(Maturity, De

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피들러(Fiedler)의 상황 적합 이론(Contingency Theory)

*피들러(Fiedler)의 상황 적합 이론(Contingency Theory) -리더의 유형을 과업 지향적 리더와 관계 지향적 리더의 두가지로 구분 -리더가 처한 상황에 영향을 주는 상황 변수 세 가지(리더-구성원 관계, 과업 구조, 리더의 직위 권한)를 제시 -어떤 상황에 어떤 리더가 적합하고 효과적인지 연구 *LPC 점수(LPC Scale; Least Preferred Coworker Scale) -리더가 가장 선호하지 않는 동료에 대한 평가를 하여 점수를 매김 -높은 LPC 점수, 가장 싫어하는 부하임에도 관대하게 평가한 경우 → 관계 지향적 리더 -낮은 LPC 점수, 싫어하는 부하를 부정적으로 박하게 평가한 경우 → 과업 지향적 리더 *과업 지향적 리더(Task-Oriented Leader)와 관계 지향적 리더(Relationship-Oriented Leader) -과업 지향적 리더: 구체적 목표과 성과에 집중 -관계 지향적 리더: 긍정적 관계와 작업 환경 조성에 집중 *상황

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미스미(Misumi)와 피터슨(Peterson)의 PM 이론(PM; Performance-Maintenance Theory)

*PM 이론(Performance-Maintenance Theory) -리더십의 기능을 성과 기능(P)과 유지 기능(M)의 두가지로 나눔 -성과 기능: 집단의 목표 달성을 지향하려는 기능 -유지 기능: 집단 그 자체를 보존·유지하려는 기능 -높은 기능은 대문자, 낮은 기능은 소문자로 표현하여 리더십의 유형을 4가지로 구분 -PM, pM, Pm, pm PM > pM > Pm > pm의 순서로 리더십의 유효성 평가

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블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 관리 격자 모형(Managerial Grid Model)

*관리 격자 모형, 관리 격자 이론(Managerial Grid Model, Managerial Grid Theory) -리더의 행동을 생산에 대한 관심(Concern for Production), 인간에 대한 관심(Concern for People)으로 구분 -생산을 X축, 인간을 Y축으로 하는 그리드를 그리고 -(1, 1)부터 (9, 9)까지 총 81가지 형태의 리더십으로 나눔 -그리고 그 중 5가지의 대표적 유형을 정해 연구 *(1, 1)무관심형, 방임형(Impoverished Management) -생산과 사람 모두에 대해 낮은 관심 -리더의 자리를 유지 하는 데에 필요한 최소한의 노력만 투입 *(9, 1)과업형, 생산 지향형(Produce or Perish) -생산에 대한 높은 관심, 사람에 대한 낮은 관심 -어떤 대가를 치르더라도, 목표 달성에 집중 -성과에 대해 엄격, 구성원의 복지에 무관심 *(1, 9)컨트리 클럽형, 인기형(Country Club Management)

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오하이오 주립 대학의 연구{ 스톡딜(Stogdill)의 리더십 스타일 연구} 

*오하이오 주립 대학의 연구(Ohio State Studies) : 리더의 행동을 배려와 구조 주도의 두가지 유형으로 나눔 *배려, 고려 (Consideration) -구성원들과의 관계를 중요시하고, 따뜻한 분위기를 조성하는 행동 -종업원들이 무엇을 필요로 하는지, 어떠한 감정을 가지는지에 대한 관심을 보이는 정도 -구성원들의 동기 부여, 직무 만족도 향상 *구조 주도(Initiating Structure) -조직의 작업과 목표를 정의하고 조직화하는 정도 -조직의 형태, 규칙과 절차, 작업 방식·지침 등을 설정하고 구조화 하는 행동 -업무를 효과적으로 수행, 종업원들의 활동을 효과적으로 관리·조정 배려와 구조 주도 모두 높은 리더가 가장 효과적인 리더임

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미시간 대학의 연구{ 리커트(Likert)의 리더십 스타일 연구} 

*미시간 대학의 연구(Michigan Studies) : 리더의 스타일을 생산 지향적 리더와 종업원 지향적 리더의 두가지로 구분하여 연구 *생산 지향적 리더(Production Oriented Leader) -생산을 중심적으로 생각하는 형태의 리더 -종업원은 그저 생산을 하기 위한 도구로 여김 *종업원 지향적 리더(Employee Oriented Leader) -종업원과의 관계를 중요시하는 형태의 리더 -종업원 개인의 의미와 중요성, 개성, 개별적 욕구 등을 파악하려고 함 *리커트(Likert)의 연결핀 이론(Linking Pin Theory) -리더는 부하 구성원만 잘 관리하는 것이 아닌 -조직과 구성원을 이어주는 연결핀 같은 역할을 수행해야 한다고 강조함 종업원 지향적 리더가 더 이상적인 스타일이라고 봄

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아이오와 대학의 연구{ 레빈(Lewin), 리피트(Lippitt), 화이트(White)의 리더십 행동 유형} 

*아이오와 대학의 연구(Iowa Studies) -10대 소년들을 모으고, 리더를 바꿔가며 리더의 행동 양식을 관찰 -전제적 리더십, 민주적 리더십, 자유 방임적 리더십의 세가지로 정리함 *전제적 리더십(Autocratic Leadership), 권위적 리더십(Authoritative, Authoritarian Leadership) -구성원들의 의견을 듣지 않고, 리더가 독단적으로 지시·명령하는 형태의 리더십 -보상과 처벌을 이용한 관리 *민주적 리더십(Democratic Leadership), 참여적 리더십(Participative Leadership) -구성원들의 토의를 거쳐 조직을 운영하는 형태의 리더십 -구성원들의 만족 중시 -객관적인 자료를 토대로 평가·관리 *자유 방임적 리더십(Laissez-Faire Leadership), 위임적 리더십(Delegative Leadership) -리더가 조직 운영에 관여하지 않는 형태의 리더십 -리더는 모든 일을 구성원에게 넘기고, 수동

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리더십 행위 이론(Behavioral Theory)과 상황 이론(Contingency Theory)

*리더십(Leadership) : 리더가 다른 구성원들이 목표를 성취하도록 영향력을 행사하는 과정 *행위 이론, 행동 이론(Behavioral Theory) -리더의 행동을 분석하여 바람직한 리더십 스타일을 찾는 연구 -아이오와 대학의 연구(Iowa Studies) -미시간 대학의 연구(Michigan Studies) -오하이오 주립 대학의 연구(Ohio State Studies) -블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 관리 격자 모형(Managerial Grid Model) -미스미(Misumi)와 피터슨(Peterson)의 PM 이론(PM Theory; Performance-Maintenance Theory) *상황 이론(Contingency Theory) -상황에 따라 다른 리더십 스타일을 적용하여야 한다는 것을 연구 -피들러의 상황 적합 이론 -허시와 블랜차드의 리더십 수명 주기 이론 -하우스의 경로-목표 이론 -브룸과 예튼의 의사 결정 상황 이론 (수정 중, 임시 게

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루프트(Luft)와 잉엄(Ingham)의 조하리의 창(Johari Window)

*조하리의 창(Johari Window) -조셉 루프트(Joseph Luft)와 해리 잉엄(Harry Ingham)의 이름 앞글자를 땀 -자신에 대한 자신의 인식 -자신에 대한 상대방의 인식 -두가지를 기준으로 자아를 4개의 영역으로 나눔 *공공 영역, 개방된 영역, 열린 창(Public Area, Open Area, Arena) -자신도 알고, 타인도 아는 자신의 모습 -서로 잘 알고 있기 때문에 갈등 발생의 가능성 낮음 *맹목 영역, 맹인 영역, 보이지 않는 창(Blind Area, Blind Spot) : 자신은 모르지만, 타인은 알고 있는 자신의 모습 *사적 영역, 숨겨진 영역, 숨겨진 창(Private Area, Hidden Area, Facade) : 자신은 알지만, 타인은 모르고 있는 자신의 모습 *미지 영역, 미지의 창(Unknown Area, Unknown) -자신도 모르고, 타인도 모르는 자신의 모습 -서로 모르고 있기 때문에 갈등 발생의 가능성 높음 자신에 대한

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분배적 협상(Distributive Bargaining)과 통합적 협상(Integrative Bargaining)

*분배적 협상(Distributive Bargaining) -제한된 자원 중, 자신의 몫을 극대화하기 위한 협상 -고정된 크기의 자원을 분배하기 때문에, 한 쪽이 이익을 보면 다른 쪽은 손실을 보게 됨 -협상의 승자와 패자가 있음 *분배적 협상 과정에서 사용되는 기준 -목표 수준(Target Level): 협상을 통해 얻어내고자 하는 수준, 이 수준에 도달하면 협상을 종료해도 좋음 -저항 수준(Resistance Level): 상대에게 양보할 수 있는 최대치, 이 수준을 넘어서면 협상 테이블을 떠남 -요구 수준(Asking Level): 상대가 요구하는 수준, 이를 통해 상대의 목표 수준과 저항 수준을 추정 -개시 수준(Starting Level): 상대에게 제시하는 최초의 수준, 너무 높으면 상대가 협상 테이블을 떠남 -예) 중고 핸드백을 파는 경우 -(목표 수준) 이거 100만원 받고 팔면 참 좋겠다 -(저항 수준) 깎아달라면 깎아주겠지만, 최소한 80만원은 받아야겠어 -(요구

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토마스-킬만 갈등 유형 분석 도구(TKI; Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument)

*모형의 분석 -협력성(Cooperativeness): 상대의 바람을 충족시키려는 정도 -자기 주장(Assertiveness): 자신의 바람을 충족시키려는 정도 -갈등 상황에서 취할 수 있는 전략을 -협력성과 자기 주장의 강도에 따라 5가지로 구분 *회피 전략(Avoiding); Lose-Lose -갈등을 완전히 무시하거나 회피 -사소한 문제거나, 피하는 것이 오히려 이득일 때 사용 -갈등을 해결할 기술이나, 자신감이 부족할 때 사용 *수용, 양보, 배려 전략(Accommodating); Lose-Win -조화를 유지하고 대립을 피하기 위해, 자신의 이익을 포기·희생 -내 성과보다 상대와의 관계를 더 중요시할 때 사용 -나에겐 중요치 않지만, 상대에겐 중요한 문제일 경우에 사용 *경쟁 전략(Competing), 강요 전략(Forcing); Win-Lose -상대방을 희생시키면서 내 목표를 달성 -상대와의 관계보다 내 성과를 더 중요시할 때 사용 -상대의 반대가 있더라도, 꼭 해야하는

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갈등(Conflict)과 관련된 개념들

*갈등(Conflict) -둘 이상의 당사자 간의 의견 불일치, 대립 -개인, 집단, 사회 전체 등 모든 단위가 갈등의 당사자가 될 수 있음 -신념, 가치관, 이해 관계, 자원 등 원인이 되는 것은 다양함 *갈등의 순기능과 역기능 -순기능: 중요한 문제에 주의가 집중 되어, 해결을 촉구함 -창의적인 문제 해결과 혁신 장려 -성장, 발전, 변화 촉진 -역기능: 관계를 해치고, 개인과 집단에 피해를 줌 -긴장과 스트레스 생성 -소통과 협력 방해 -폭력적 행동 유발 적정한 갈등의 수준을 유지하고, 순기능을 발휘하도록 관리 *갈등 유발 요인 -전문화(Specialization): 고도로 전문화되면, 다른 동료의 직무에 대해 알 수 없음 -공동 자원(Common Resource): 한정된 자원을 서로 확보하기 위해 갈등이 발생 -상호 의존성(Interdependence): 서로의 업무가 의존 관계의 있을 경우 갈등 발생 가능성 높음 -역할 기대의 차이 -왜곡된 의사소통: 정보 전달 과정에서

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프렌치(French)와 레이븐(Raven)의 권력의 원천(Bases of Power)

*강압적 권력(Coercive Power) -처벌을 할 수 있는 능력 -두려움으로부터 발생하는 권력 -해고나 징계 등 *보상적 권력(Reward Power) -보상을 줄 수 있는 능력 -하급자가 원하는 보상을 제공할 수 있을 때, 상급자의 권력이 형성 -급여 등 *합법적 권력(Legitimate Power) -조직 내의 지위나 역할에 의해 부여된 권력 -권력에 대한 상호 동의가 있어야 권력으로서의 기능을 함 -바나드(Barnard)의 권한 수용설(Acceptance Theory of Authority) *준거적 권력(Referent Power) -어떤 사람과 동일시 되고 싶은 마음이 있을 때 나타나는 권력 -존경 하는 사람, 닮고 싶은 사람, 멋진 사람의 말을 새겨 듣고 행동을 따라하려는 것 등 *전문적 권력(Expert Power) -전문적인 지식이나 기술을 소유함으로써 다른 사람에게 영향력을 미치는 것 조직 중심적 권력: 강압적, 보상적, 합법적 권력 개인 중심적 권력: 준거적,

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의사소통의 유형

*공식적 의사소통(Formal Communication) -공식적인 경로에서 정해진 방법과 절차로 이루어지는 의사소통 -수직적 의사소통: 하향식 의사소통, 상향식 의사소통, 양방향 의사소통 -수평적 의사소통 *비공식적 의사소통(Informal Communication) -조직 내에서 자생적으로 형성된 비공식적 경로를 통해 이루어지는 의사소통 -의사 소통의 속도가 빠르지만, 정보의 왜곡이 발생하기 쉬움 -비공식적 경로에 속하지 못한 구성원은 정보에서 소외됨 -그레이프 바인(Grape Vine): 포도 넝쿨처럼 복잡하게 얽힌 경로 *사슬형 -수직적 의사소통에 의존 -직선적 권한 관계 형성 -관료제 조직 -사슬이 길수록 커뮤니케이션 왜곡 발생 가능성 높음 *바퀴형 -구성원들은 리더에게 보고, 리더는 각 구성원들에게 지시 -정보가 리더에게 집중, 구성원 간 정보 공유 어려움 *Y형 -세력 집단의 리더가 커뮤니케이션의 중심 역할을 하는 형태 -상부와 하부를 이어주는 인물을 중심으로 네트워크

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코헨(Cohen), 마치(March), 올슨(Olson)의 쓰레기통 모형(Garbage Can Model)

*쓰레기통 모형(Garbage Can Model) -의사 결정은 일정한 규칙에 이루어지는 것이 아닌, 쓰레기통과 같이 뒤죽박죽 움직이는 것 -조직화된 무정부 상태(Organized Anarchy)에서 -문제(Problem), 해결책(Solution), 참가자(Participant), 선택 기회(Choice Opportunity)가 -뒤죽박죽 섞여, 어쩌다가 우연히 한 곳에 모여 만나게 될 때, 하나의 의사가 결정된다고 봄

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여러가지 집단 의사 결정 기법들

*델파이법(Delphi Method, Delphi Technique) -문제 해결을 위해 다수의 전문가들의 의견을 취합하여 결론을 도출해내는 방식 -고비용의 순환적, 간접적 의사 소통 -진행방법)먼저, 의견을 물을 전문가 집단을 구성. 이 때, 전문가들은 누가 선택되었는지 서로 알 수 없음 -각각의 전문가들의 의견을 우편이나 전자메일 등 서면으로 수집 -취합한 내용을 각 전문가들에게 발송 -취합한 내용을 받은 전문가들은 의견을 수정·보완하여 다시 발송 -전문가들의 의견이 일정한 합의에 수렴할 때까지 반복 *명목 집단법(Nominal Group Technique) -구성원 간의 상호 작용을 제한하여, 개인의 의견이 타인의 의견에 영향을 받지도 주지도 않도록 하는 방식 -같이 모이긴 하지만, 토론과 비평이 허용되지 않기 때문에 '이름뿐인 모임'이라는 뜻으로 '명목 집단'이라 부름 -진행방법)리더가 문제를 제기하고, 구성원들은 각자의 의견을 작성함 -리더가 구성원들의 의견을 취합함 -의견

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재니스(Janis)의 집단 사고(Groupthink)

*집단 사고(Groupthink) -응집성이 강한 집단의 의사 결정 과정에서 -개인의 가치나 생각은 전혀 반영되지 못하고, 획일적인 방향으로 쏠리게 되는 현상 -만장일치를 이루기위해 개인의 의견을 묵살하는 형태 *집단 사고의 징후 -집단에 대한 과대 평가(Overestimation) -무적의 환상(Illusion of Invulnerability): 우리 집단은 절대 실패할 수 없다는 생각 -도덕적 맹신(Unquestioned Belief in Morality): 우리 집단은 도덕적으로 우월하다는 맹신 -폐쇄적 사고(Closed-Mindedness) -합리화(Rationalizing): 집단의 결정에 따르는 위험과 우려를 합리화함 -고정관념화(Streotyping): 집단에 반대하는 사람을 악마화하고 멍청하다는 고정관념을 새김 -획일성에 대한 압력(Pressure toward Uniformity) -자체 검열(Self-Censorship): 집단 합의에 벗어난 의견을 검열 -만장일치

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스토(Staw)의 몰입의 상승(Escalation of Commitment)

*몰입의 상승(Excalation of Commitment) -잘못된 결정이나, 실패할 것이 뻔한 행동에 집착 하는 것 -그러한 결정이나 행동을 지속하기 위해 자원을 투입 하는 것을 멈출 수 없는 상태 *몰입 상승의 동기 -인지 부조화: 계속 해야할지 그만 둬야할지의 인지 부조화 상태에서, 계속 하는 것에 집착 -자기 효능감: 끝에 가서는 반드시 해낼 수 있을 것이라는 믿음 때문에, 중단하지 못하고 집착 -자기 지각 이론: 잘못된 결정에 동기화되어, 그 자체에 집착 *방지·해소 방안 -의사 결정의 책임 분산: 잘못된 현재 상황이, 나만의 책임이 아닌 집단의 책임이라면 더 쉽게 그만둘 수 있음 -투자·비용 정보 제공: 지금까지 들어간 비용과 앞으로 들어갈 금액을 보면, 눈이 번쩍 뜨여 멈출 가능성이 높아짐 -정기적 감시: 감시와 평가는 의사 결정자를 객관적으로 생각하도록 유도함 -외부자의 평가: 외부의 객관적인 평가는 몰입 상승을 감소 시킬 수 있음

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의사 결정의 유형; 사이먼(Simon), 앤소프(Ansoff), 구텐베르크(Gutenberg)의 구분

*사이먼(Simon)의 구분 -정형적 의사 결정(Programmed)과 비정형적 의사 결정(Non-Programmed) -정형적: 일상적이고 반복해서 발생하는 사건에 대해 규정·절차·방침이 정해져있는 표준화된 의사 결정 -비정형적: 비일상적이고 비반복적인 상황에서 이루어지는 비구조적인 의사 결정 *앤소프(Ansoff)의 구분 -전략적 의사 결정(Strategic), 관리적 의사 결정(Administratic), 업무적 의사 결정(Operating) -전략적: 기업 전체의 방향을 결정하는 의사 결정, 최고 경영층에 의해 수행됨 -관리적: 자원 활용 성과 극대화 방안에 대한 의사 결정, 중간 관리층에 의해 수행됨 -업무적: 자원 효율성 최대화 방안에 대한 의사 결정, 하위 관리층에 의해 수행됨 *구텐베르크(Gutenberg)의 구분 -확실성 아래의 의사 결정(Certainty), 위험 아래의 의사 결정(Risk), 불확실성 아래의 의사 결정(Uncertainty) -확실성: 의사 결정에

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역할(Role)과 관련된 개념들

*역할(Role) -역할 기대(Role Expectation): 특정 상황에서 이 사람은 이렇게 행동할 것이라는 주변 구성원들의 기대 -역할 인식(Role Perception): 특성 상황에서 어떻게 행동해야할지에 대한 스스로의 인식 -역할 행동(Role Performance): 실제 행동 *역할 갈등(Role Conflict) -역할 기대와 역할 행동간의 차이로 인해 발생 -역할 모호성(Role Ambiguity): 불분명한 임무와 책임권한으로 인해, 정확한 역할이 모호한 상태 -역할 무능력(Role Incapacity): 역할을 수행할 수 있는 능력이 안되는데, 역할이 맡겨진 상태 -역할 마찰(Role Friction): 선호하는 역할과 실제 주어진 역할이 다른 상태 -다각적 역할기대(Multiple Role Expectation): 맡은 역할에 대해 여러 역할 기대가 상충된 상태

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링겔만(Ringelmann)의 사회적 태만(Social Loafing)

*사회적 태만(Social Loafing) -집단 작업 시, 개인이 노력의 투입을 줄이면서, 동일한 보상을 받으려는 무임 승차 현상 발생 -개인 작업을 수행할 때보다, 집단 작업을 수행할 때 노력의 크기가 작아지는 현상 *링겔만의 밧줄 당기기 실험(Rope-Pulling Experiments) -혼자서 밧줄을 당길 때, 주는 힘을 100이라고 한다면 -2명일때는 93 3명 85 4명 77 5명 70 6명 63 7명 56 8명 49 -사람이 많아질수록 개인은 힘을 적게 들임 링겔만 효과(Ringelmann Effect): 집단이 커질수록, 1인당 공헌은 적어진다 *사회적 태만의 원인 -개인의 성과를 평가하지 않고, 집단의 성과만을 평가하는 상황 -나 하나쯤 설렁설렁해도 집단은 알아서 잘 굴러갈 것이라는 생각 -집단이 거대할 수록, 개개인의 공헌도를 측정하기 어렵고, 책임이 분산되어 사회적 태만이 발생하기 쉬움 *사회적 태만의 부작용 -집단의 성과 저하 -열심히 일하는 구성원

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터크만(Tuckman)의 집단 발전 단계(Stages of Group Development)

*형성기(Forming) -집단 형성 단계 -목표를 설정하고, 구성원 간의 관계가 형성 -집단의 불확실성이 높음 *격동기, 갈등기, 혼돈기, 폭풍기 (Storming) -집단 내 갈등 단계 -의견 불일치로 인한 갈등, 목표에 대한 갈등, 집단 통제권에 대한 갈등 등 여러 갈등 발생 -집단의 단합, 응집성이 낮음 *규범기, 규범화기, 표준화기 (Norming) -집단 내 규정·규칙 제정 단계 -구성원들의 합의가 이루어지고, 표준화된 규범이 형성 -집단의 응집성이 높아짐 *성과기, 성취기 (Performing) -집단 목표 달성을 위한 과업 수행 단계 -집단의 관심사가 구성원들 서로에 대한 갈등과 이해에서 과업으로 옮겨짐 -구성원 간의 의사소통이 원활히 이루어지고, 효율적으로 과업을 수행 *해체기, 해지기, 휴지기 (Adjourning) -집단 해체 준비 단계 -집단 목표 달성 이후, 집단이 존재할 이유가 사라져 해산을 준비 -과업 활동 정리, 최종 성취 평가 등

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데시(Deci)의 인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory)

*인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory) -내적 동기: 어떠한 과업이나 행동을 유발·촉진하는 내적·자발적 동기 -외적 동기: 어떠한 과업이나 행동을 유발·촉진하는 외부적 동기 -내적 동기가 유발된 상태에서 외적 보상이 주어지면, 내적 동기가 감소하게 됨 -그 외적 보상으로 인해 외적 동기가 유발된 상황에서 외적 보상을 다시 제거하여도 -내적 동기는 이전 수준만큼 돌아오지 않음 -예) 쌈 싸먹으려고 손 뻗는 와중에, 엄마가 "상추도 좀 싸먹어라"라고 말하면 갑자기 쌈 싸먹기가 싫어지는 경우 -예) 당구가 취미였던 사람이 당구장을 차리고 난 뒤, 당구에 흥미를 잃는 경우

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로크(Locke)의 목표 설정 이론(Goal-Setting Theory)

*목표 설정 이론(Goal-Setting Theory) -목표: 개인이 얻고자 하는 사물이나 상태, 장래에 달성하기 위해 노력하고 시도하는 것 -목표를 분명히 하면, 성과가 향상될 것 -어떤 목표가 성과를 향상시킬 수 있을까 연구 *효과적인 목표의 특성 -구체성: 구체적일수록 성과가 높아짐 -난이도: 다소 어렵고 도전적인 목표에서 동기 부여의 정도가 가장 높아짐 -참여: 목표 설정 과정에 구성원이 참여하고, 진심으로 수용하면 성과가 높아짐

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아담스(Adams)의 공정성 이론(Equity Theory)

*공정성 이론(Equity Theory) -조직 내의 개인은, 자신의 투입 대비 산출과 동료의 투입 대비 산출을 비교하여 공정성을 평가함 -불공정성을 지각하면 인지 부조화를 느끼고, 불공정성을 해소하기 위한 방향으로 동기 부여 됨 -투입 요소(Input): 시간, 노력, 성과, 학력, 기술, 숙련도, 자격증 등 -산출 요소(Output): 임금, 보상, 승진(지위·계급), 인정, 인간 관계 등 -호만스(Homans)와 블라우(Blau)의 사회적 교환 이론(Social Exchange Theory)과 -페스팅어(Festinger)의 인지 부조화 이론(Cognitive Dissonance Theory)를 기반으로 함 *불공정성의 해소 방법 -투입의 변경: 투입을 감소 시키거나, 증가 시켜 공정성 회복 -산출의 변경: 과소 보상의 경우, 임금 인상 요구 -투입-산출의 인지적 왜곡: 지금 상황이 옳게 된 공정한 상황이라고 합리화하여 인지 부조화 극복 -준거 인물에게 압력: 비교 대상에게 투

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브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory)

*기대 이론(Expectancy Theory) -개인은 행동을 선택함에 있어서, 자신이 가장 중요시하는 결과를 가져올 것으로 기대 되는 행동을 행함 -기대감, 수단성, 유의성이 그러한 동기의 요인으로 작용함 *기대감(Expectancy) -개인이 지각하는 노력과 성과 사이의 관계 -개인이 자신의 노력을 통해 특정한 성과를 이룰 수 있다고 믿는 정도 -0과 1 사이의 값을 가짐 ( 0 ≤ 기대감 ≤ 1) -0이면 전혀 이룰 수 없다고 믿고, -1이면 100% 반드시 이룰 수 있다고 믿음 -교육 훈련 등을 통해 높일 수 있음 *수단성(Instrumentality) -개인이 지각하는 성과와 보상 사이의 관계 -자신이 이룬 성과가 보상을 가져올 것이라고 믿는 정도 - -1과 1 사이의 값을 가짐 ( -1 ≤ 수단성 ≤ 1) -양수값이라면 성과에 보상이 따를 것이라고 믿고, -음수값이라면 성과로 인해 오히려 보상이 줄어들 것이라고 믿음 -성과를 내면 보상을 준다는 것을 명문화, 규정화 하는

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허츠버그(Herzberg)의 2 요인 이론(Two-Factor Theory)

*2 요인 이론 -만족과 불만족을 이어진 하나의 개념이 아닌 분리된 것으로 생각함 -만족의 반대는 무만족, 불만족의 반대는 무불만이라고 봄 -만족에 영향을 주는 요인을 동기 요인(만족 요인)으로, -불만족에 영향을 주는 요인을 위생 요인(불만족 요인)으로 구분하여 연구 *위생 요인(Hygiene Factor) -개인의 불만족을 방지해주는 요인 -충족 되더라도, 열심히 일할 동기를 주지는 못함 -충족 되지 않으면, 조직원들은 불만족을 느끼며 성과에 좋지 않은 영향을 줌 -많은 자원을 쏟지 말고, 적정 수준에서 관리만 해주면 됨 -임금, 작업 조건, 작업 환경, 동료와의 관계, 경영 방침 등 *동기 요인(Motivator) -개인을 열심히 일하게 만들고, 성과를 높이는 요인 -충족 되지 않더라도, 불만족을 유발하지는 않음 -충족 되면, 조직원들이 만족하고, 적극적인 태도를 보임 -자원을 집중하여, 성과의 극대화 유도 -성취감, 인정, 직무 내용, 성장, 발전, 존경 등

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맥클리랜드(McClelland)의 성취 동기 이론(Three Needs Theory)

*성취 동기 이론 -생존 욕구를 제외한 일부 후천적·사회적·상위 욕구라고 일컬어지는 학습된 욕구들에 집중 -사회 문화적으로 습득된 욕구들인 친교 욕구, 권력 욕구, 성취 욕구에 대해 연구 -그 중에서 성취 욕구를 가장 중요시하고 강조 *친교 욕구(Need for Affiliation) -타인과 관계를 맺고, 유지하고자 하는 욕구 -친교 욕구가 높으면, 경쟁보다는 협력을 선호하며, 갈등을 피하고, 타인의 인정을 받으려 노력함 -너무 높으면 결단성이 없고 내부 단속을 잘 하지 못해, 구성원들을 이끄는 역할을 맡기 어려움 *권력 욕구(Need for Power); 개인 중심적 권력(Personalized Power)과 사회 중심적 권력(Socialized Power) -타인에게 영향을 주고, 통제하려는 욕구 -권력 욕구가 높으면, 책임·권한을 가지려 하고, 경쟁을 선호하며, 타인에 대한 영향력을 확보하려 함 -개인 중심적 권력 욕구: 타인을 정복하기 위한, 지배를 위한 지배, 집단보다는

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알더퍼(Alderfer)의 ERG 이론(ERG Theory)

*ERG 이론 -인간의 욕구를 E(존재) 욕구, R(관계) 욕구, G(성장) 욕구의 3단계로 구분 -한 시점에 여러가지 욕구가 동시에 발생할 수 있음 *욕구 진행 방식; 만족-진행 접근, 좌절-퇴행 접근(Frustration-Regression Approach) -만족-진행: 저차 욕구가 만족 되면, 고차 욕구로 진행 -좌절-퇴행: 고차 욕구가 좌절 되면, 저차 욕구의 강도와 중요성이 커짐 -두가지가 모두 나타나며, 동시에 여러 욕구에 의해 동기 부여 되기도 함 매슬로우와 알더퍼의 욕구 비교 *존재 욕구(Existence Needs) -식욕과 성욕 등의 생리적 욕구와, 급여와 작업 환경 같은 물리적 욕구 -매슬로우의 생리적 욕구, 안전 욕구와 유사 *관계 욕구(Relatedness Needs) -타인과의 관계에서 형성되는 모든 욕구 -상호 간의 이해, 상호 간의 감정 등 -매슬로우의 안전 욕구, 사회적 욕구, 존경 욕구와 유사 *성장 욕구(Growth Needs) -개인이 자신의 능

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매슬로우(Maslow)의 욕구 단계 이론(Hierarchy of Needs)

*욕구 단계 이론; 결핍의 원리(Deficit Principle)와 단계의 원리(Progression Principle) -인간의 욕구를 생리, 안전, 사회, 존경, 자아실현의 5계층으로 구분 -한 시점에 하나의 욕구만이 발생 -결핍의 원리: 결핍된 욕구는 행동에 영향을 미치고, 충족된 욕구는 더 이상 동기로써 작동하지 않음 -단계의 원리: 하위 욕구가 어느 정도 충족되어야, 상위 욕구를 충족시키려는 마음이 생김 *욕구 진행 방식; 만족-진행 접근(Satisfaction-Progression Approach) : 저차 욕구가 만족되면, 고차 욕구로 진행 되어 감 하위 욕구가 만족 되어야, 상위 욕구로 진행 *생리적 욕구(Physiological Needs) : 식욕, 수면욕, 성욕 등 가장 기본적인 욕구 *안전 욕구(Safety and Security Needs) : 폭력이나 위협으로부터 벗어나고 싶은 욕구 *사회적 욕구, 소속 욕구(Social Needs) : 우정과 사랑을 느끼고

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동기 부여(Motivation)의 내용 이론(Content Theory)와 과정 이론(Process Theory)

*내용 이론(Motivation Content Theory) -무엇이 사람들에게 동기 부여를 일으키는가에 대해 연구 -개인의 욕구와 보상에 집중 -매슬로우(Maslow)의 욕구 단계 이론(Hierarchy of Needs) -알더퍼(Alderfer)의 ERG 이론(ERG Theory) -허츠버그(Herzberg)의 2 요인 이론(Two-Factor Theory) -아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory) -맥클리랜드(McClelland)의 성취 동기 이론(Three Needs Theory) -이외에도 여러 연구들이 존재 *과정 이론(Motivation Process Theory) -어떠한 과정을 통해 동기 부여가 일어나는가에 대해 연구 -인간의 인지 과정과 의도에 집중 -브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory) -포터(Porter)와 로울러(Lawler)의 기대 이론(Expectancy Theory) -아담

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감정과 관련된 개념들

*감정(Emotion) -어떤 대상에 대해 반작용으로 발생하는 구체적인 느낌 -감정의 원인은 사람·사물·사건·상황 등 여러가지가 될 수 있음 -기쁨, 슬픔, 분노, 공포, 당황, 사랑, 짜증 등 종류 또한 다양함 *실제적 감정(Felt Emotion)와 전시적 감정(Display Emotion) -실제적 감정: 한 사람이 느끼는 그대로의 감정 -전시적 감정: 직무 수행에 요구되는 학습된 감정 *감정 부조화(Emotional Dissonance) -실제적 감정과 전시적 감정의 충돌 -개인의 자존감을 감소 시키고, 심리적 긴장감을 유발함 *감정 노동(Emotional Labor) -실제적 감정을 속이고 전시적 감정으로 업무를 수행하여야 하는 것 -감정 부조화 상태로 업무 수행 -예) 늘 웃는 얼굴과 밝은 목소리로 고객 응대를 해야하는 점원, 승무원, 콜센터 직원 등 *감정 소진, 감정 탈진(Emotional Exhaustion) -직업 상의 스트레스로 인해, 의욕과 동력을 상실한 상태

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프리드만(Friedman)과 로젠만(Rosenman)의 A형-B형 성격 이론(Type A and Type B Personality Theory)

*A형 성격(Type A Personality) -참을성이 없고, 성취욕이 강하며, 완벽주의적 성향을 보임 -언제나 무언가 하고 있음 -성격이 급하고, 시간에 쫓김 -걸음이 빠름 -한 번에 많은 계획을 세우고, 많은 일을 동시에 함 -경쟁적이고, 조급함 -언제나 지쳐 있음 -부하 직원에게 일을 맡기기 보단 스스로 함 -동료들과 갈등이 발생하기 쉬움 -여가 생활을 하지 않거나, 하더라도 불안감을 보임 (휴가지에서 혹시 업무 연락이 올까봐, 전화기에 신경을 쏟고 있는 등) 시간적 제약, 복수의 상충된 요구, 감독 없이 독자적으로 수행 해야 하는 과업에 성과가 높음 *B형 성격(Type B Personality) -매사에 느긋하고, 여유를 즐기며, 참을성이 많음 -언제나 차분하게 있음 -유유자적 하고, 시간에 무관심함 -천천히 걸음 -한 번에 한가지 계획을 세우고, 일을 서두르지 않고 하나씩 처리함 -협조적이고, 서두르지 않음 -피곤한 기색이 별로 없음 -부하 직원을 믿고 일을 맡김 -동

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반두라(Bandura)의 자기 효능감(Self-Efficacy)

*자기 효능감(Self-Efficacy) -자신이 특정 과업을 잘 해낼 수 있을 것이라는, 자기 자신에 대한 믿음 -자기 효능감이 높을수록, 특정 과업을 성공적으로 완수할 수 있다는 믿음도 커짐 -높은 사람은 과업 수행 중 어려운 상황이 닥치면, 더욱 열심히 하여 극복하려 함 -낮은 사람은 그러한 상황에서, 쉽게 체념하고 포기함 -높은 사람은 과업 수행 중 부정적 피드백을 받으면, 의욕을 가지고 노력하여 개선함 -낮은 사람은 그러한 상황에서, 의욕을 잃고 포기함 -자기 효능감은 과거 성과, 대리 경험, 구두 설득, 각성 등을 통하여 증가될 수 있음 *과거 성과(Past Performance) : 과거에 성공해본 과업을 다시 시도할 때, 이번에도 성공할 것이라는 믿음이 높아짐 *대리 경험, 간접 경험(Vicarious Experience) : 다른 사람이 성공한 것을 보고, 나도 성공시킬 수 있겠다는 믿음이 커짐 *구두 설득(Verbal Persuasion) : 주변에서 너도 할 수

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크리스티(Christie)와 가이스(Geis)의 마키아벨리즘 연구(Studies in Machiavellianism)

*마키아벨리즘(Machiavellianism, Machiavellism) -이태리 철학자 마키아벨리의 저서 군주론에서 유래 -개인의 목적을 위해 수단과 방법을 가리지 않고, 타인을 조작하고 이용하려는 성향 -이러한 성향이 높으면: 타인을 잘 구슬리고 이용하며, 자신은 타인의 말에 설득되지 않음 +틀에 박히고 매뉴얼이 정해져 있는 업무, 찬란한 성과로 부적절한 수단·방법을 덮을 수 없는 업무 등에서는 마키아벨리즘 성향이 강한 사람의 성과를 예측하기 어려움

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로터(Rotter)의 통제의 위치(Locus of Control)

*통제의 위치, 통제의 소재(Locus of Control) -통제의 위치에 따라 사람들을 둘로 분류 -내재론자: 자신의 운명을 스스로 결정할 수 있다고 믿음 -외재론자: 운명은 정해져 있으며, 운과 기회 등 외부 환경에 의해 그것이 실현될 뿐이라고 믿음 *내재론자(Internal)의 특징 -동기의 수준이 보다 높음 -자신의 노력으로 성과가 결정된다고 봄 -성과급이 주어질 때 높은 성과를 보임 -직무 만족과 성과 사이의 관계성이 잘 나타남 -근심·걱정을 보다 적게 함 -보다 높은 급여를 받는 경우가 많고, 급여의 상승률도 보다 가파름 -자신도 의견을 낼 수 있는 참여형 관리 방식을 선호함 *외재론자(External)의 특징 -동기의 수준이 보다 낮음 -자신의 노력과 성과가 관계 있다고 보지 않음 -성과급을 주겠다 해도 성과 변화가 크게 나타나지 않음 -직무 만족과 성과 사이의 관계성이 잘 드러나지 않음 -근심·걱정을 보다 많이 함 -보다 적은 급여를 받는 경우가 많고, 급여의 상승률

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코스타(Costa)와 맥크레이(McCrae)의 빅 파이브 모형(Big-Five Model, Five-Factor Theory)

*경험에 대한 개방성(Openness to Experience) -새로운 것에 대해 관심과 흥미를 느끼는 정도 -높으면 호기심이 많고, 창의적, 도전적임 -낮으면 보수적, 폐쇄적, 관습적 *성실성(Conscientiousness) -스스로 통제하는 정도, 조직화된 정도 -높으면 책임감이 있고, 신뢰할 수 있고, 자기 통제가 잘 됨 -너무 높으면 독선적, 강박적인 정리 정돈, 일 중독 등의 경향이 나타남 -낮으면 즉흥적이고, 책임감이 없는 것처럼 보일 수 있음 *외향성(Extraversion) -타인이나 외부 환경과 상호작용 하는 것을 좋아하는 성향 -높으면 사교적, 활동적, 친화적 -낮으면 조용하고 수줍으며 소심함 *우호성, 조화성(Agreeableness) -타인에게 양보하고 순응하는 성향 -높으면 타인에게 동정적이며, 공감을 깊이 함, 갈등을 회피하기 위해서라면 강압적 요구에도 복종함 -낮으면 타인에게 경쟁적·적대적이며 의심이 많음, 손해를 참지 못하고 강압적 요구에 불복함 *신

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마이어스-브릭스 유형 지표(MBTI; Myers-Briggs Type Indicator)

*외향(Extraversion)과 내향(Introversion); 에너지의 방향 -외향: 사교적, 활동적, 적극적, 글보다 말, 경험을 통한 이해 -내향: 조용함, 신중함, 수줍음, 말보다 글, 이해한 뒤에 행동 *감각(Sensing)과 직관(Intuition); 외부 대상 인식 방식 -감각: 오감와 경험에 의존, 현실 주의적, 숲보다 나무, 실제 경험 중시, 현재에 집중 -직관: 직감과 영감에 의존, 이상 주의적, 나무보다 숲, 아이디어 중시, 미래 지향적 *사고(Thinking)와 감정(Feeling); 판단의 근거 -사고: 업무 중심, 논리·논거에 집중, 논리적·분석적, 맞다 틀리다 판단, 공감보다 논평 우선 -감정: 관계 중심, 가치·감정에 집중, 상황적·포괄적, 좋다 나쁘다 판단, 논평보다 공감 우선 *판단(Judging)과 인식(Perceiving); 삶의 패턴 -판단: 계획적·체계적, 기한 엄수, 신속한 결정, 뚜렷한 목적과 방향성 -인식: 자율적·재량적, 기한 유동적,

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레빈(Lewin)의 변화 모형(3 Stage Model of Change)

*해빙(Unfreeze) -현재 딱딱하게 굳어있는 습관·태도·생각·가치관 등을 녹여, 변화하기 쉬운 부드러운 상태로 만드는 단계 -현재의 문제점과 변화의 이점을 나열해, 이전 체계를 탈피 해야할 동기 부여 -변화에는 보상을 주고, 구태에는 처벌을 내리는 등으로 해빙 유도 *변화(Change) -새로운 유형의 행동·제도·기술·구조 등이 실제로 시행되는 단계 -이 단계에서 변화의 긍정적 효과를 체험하면, 의식의 변화를 통한 새로운 태도와 행동이 나타나기 쉬움 -켈만(Kelman)의 3단계 변화: 순응 → 동일화 → 내면화 -순응(Compliance): 타인·타집단의 우호적 반응을 얻거나 적대적 반응을 피하기 위해, 외부 영향력을 수용 -동일화(Identification): 타인·타집단과의 관계가 자신의 일부를 형성한다고 믿어, 외부 영향력을 수용 -내면화(Internalization): 외부 영향력을 자신의 가치 체계에 편입하여 수용 *재동결(Refreeze) -새로 획득한 태도·행동·

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윌리엄스(Williams)와 앤더슨(Anderson)의 조직 시민 행동 유형

*개인에 대한 조직 시민 행동(OCBI; Organizational Citizenship Behavior for Individual) -이타주의(Altruism), 예의(Courtesy) -다른 이들에 대한 관심과 높은 상관 관계 *조직에 대한 조직 시민 행동(OCBO; Organizational Citizenship Behavior for Organization) -성실성(Conscientiousness), 시민 의식(Civic Virtue), 스포츠맨십(Sportsmanship) -지각된 공정성과 높은 상관 관계 +직무 만족과 조직 몰입은 두 분류 모두와 높은 상관관계

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오건(Organ)의 조직 시민 행동의 구성 요소(Five-Factor Model)

*이타주의, 이타성(Altruism) -도움이 필요한 직원이 있으면, 아무런 대가를 바라지 않고 나서서 도와주는 자발적인 행동 -예)업무가 쌓인 동료의 일을 조금 덜어 도와 줌 -예)신입 사원의 적응을 도움 *예의, 예의성(Courtesy) -자신의 의사 결정이나 행동으로 인해 다른 구성원들에게 영향을 끼칠 가능성이 있을 때, -구성원들과 정보를 미리 공유하여 문제를 예방하려는 행동 -예)한 직원을 다른 부서로 보낼 때, 당사자와 그의 원소속부서 직원들에게 의견을 물어봄 -예)휴가로 자리를 비울 때, 다른 동료들에게 양해를 구함 *성실성, 양심성(Conscientiousness) -조직이 요구하는 수준 이상의 역할을 수행하는 것 -예)휴게시간을 과도하게 사용하지 않고, 딱 필요한 만큼만 사용함 -예)비품을 낭비하지 않고, 절약함 *시민 의식, 시민 정신(Civic Virtue) -조직에 공헌하기 위해, 조직 활동에 책임감을 가지고 참여하는 것 -예)의무적이진 않지만, 중요해 보이는

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조직 시민 행동(OCB; Organizational Citizenship Behavior)

*조직 시민 행동(OCB; Organizational Citizenship Behavior) -의무적이지도 않고 보상도 따라오지 않지만 -조직 구성원들이 조직의 발전을 위해 자발적으로 수행하는 행동 -직무 만족과 조직 몰입이 높을 수록 더 많이 하는 경향이 있음 *조직 시민 행동의 선행 조건 -직무 만족 -조직 몰입 -공정성 -상사와의 관계: 상사와 관계가 원만할 수록, 부하 직원의 조직 시민 행동이 더 많이 나타남 -전염성: 구성원들이 조직 시민 행동을 많이 할 수록, 더 많이 나타남 -직무 환경 및 개인의 특성: 급여, 작업 조건, 성격 등 *조직 시민 행동의 효과 -생산성 향상 -자원 절약 -갈등 감소 -단합 고취 -뛰어난 인적 자원 획득 및 유지 *비자발적 조직 시민 행동 -승진 등의 특정한 목적을 달성하기 위해, 출세의 수단으로 사용되는 조직 시민 행동 -목적을 이루고 난 뒤에는 더 이상 행하지 않음

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마이어(Meyer)와 알렌(Allen)의 조직 몰입(Organizational Commitment)

*조직 몰입(Organizational Commitment) -자신이 속한 조직에 동화 되어, 자신과 조직을 동일시하고 일체감을 느끼는 정도 -조직 가치관에 공감, 조직에 대한 애착, 조직 발전을 위한 공헌 의지 등 -구분: 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입 *정서적 몰입(Affective Commitment) -조직에 대한 감정적 애착과, 정서적 유대감을 느끼는 상태 -조직에 머물고 싶어서(want) 머무는 것 -조직에 충성을 다 하고 공헌을 하려고 함 -조직 내·외부의 타인에게 조직을 긍정적으로 표현함 -가장 대표적이고 강력한 형태의 몰입 *지속적 몰입(Continuance Commitment) -조직에 남는 것이 조직을 떠나는 것보다 비용적 측면에서 이득이기 때문에 남아 있으려는 상태 -조직에 머물러야 할 필요(need)가 있기 때문에 머무는 것 -손실을 피하기 위한 경제적 몰입 -근속 기간이 길어질 수록 지속적 몰입 또한 깊어짐 *규범적 몰입(Normative Comm

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직무 만족(Job Satisfaction)과 직무 몰입(Job Involvement)

*직무 만족(Job Satisfaction) -작업자가 직무와 작업 환경에 대해 가지는 긍정적인 느낌 -직무 만족과 성과의 상관 관계에 대한 연구는 다양하게 나타남 -직무 만족이 높은 직원이 성과가 높다는 연구 (직무 만족 → 성과) -성과가 높은 직원이 직무 만족이 높다는 연구 (성과 → 직무 만족) -성과가 높은 직원이 적절한 보상을 받아야, 직무 만족이 높아진다는 연구 (성과 → 보상 → 직무 만족) *직무 몰입(Job Involvement) -작업자가 직무와 자신을 동일시하고, 자신의 직무를 중요하게 생각하는 상태 -다른 것보다 직무를 우선 순위에 두고 판단함

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벰(Bem)의 자기 지각 이론(Self-Perception Theory)

*자기 지각 이론, 자아 지각 이론(Self-Perception Theory) -기존 연구와 반대로, 행동이 태도에 영향을 미칠 수도 있다는 것을 연구 -제 3자의 입장에서 자신의 행동을 관찰하고, 그 행동의 원인이 되는 태도를 추론함 -추론한 태도를 실제 나의 태도라고 생각하게 되고, 태도가 그러한 방향으로 바뀜 -태도가 분명하지 않을 때, 애매모호할 때 그러한 경향이 많이 나타남 예) -나는 우리집 앞에 있는 커피숍에 자주 감 -어느날 누군가 나에게 "그 커피숍 좋아하세요?"라고 물어 봄 -그런데 내가 이 커피숍을 좋아하는지 아닌지 따로 생각해본 적도 없음 -지금와서 생각해봐도 별 감정도 안 떠오름 -그러고보니, 나 여기 자주 왔었네? 그럼 좋아하는거 아닌가? -그래서 좋아한다고 대답함 -그리고 실제로도 커피숍에 대한 태도가 긍정적으로 변함

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페스팅어(Festinger)의 인지 부조화 이론(Cognitive Dissonance Theory)

*인지 부조화 이론, 인지적 부조화 이론 (Cognitive Dissonance Theory) -개인이 가진 태도와 태도, 혹은 태도와 감성 사이의 불일치 -그러한 불일치 상태로 인한 심리적 불안 상태가 바로 인지 부조화 -인지 부조화가 발생하게 되면, 불안을 느낀 개인은 태도 변화의 압력을 받게 되고 -인지 부조화를 감소 시키기 위한 태도 변화가 일어나게 됨 예) 태도 1: 담배는 건강에 안 좋다(부정적 태도) 태도 2: 담배는 맛있고, 피우면 걱정 근심이 싹 날아간다(긍정적 태도) 인지부조화: 몸에 안 좋은 거 아는데, 자꾸 피우게 되네 태도 변화 압력: 이거 피워야 돼, 말아야 돼? 하나만 해야겠네 태도변화1: 담배 피워도 건강하게 오래 사는 사람 많아. 건강 생각말고 그냥 피우자(부정적 태도 제거) 혹은 태도변화2: 건강에 안 좋은 거 뻔히 아는데, 이제 그만 끊자(긍정적 태도 제거) →인지 부조화 해소, 심리적 안정

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오스굿(Osgood)과 탄넨바움(Tannenbaum)의 상합 이론(Congruity Theory)

*상합 이론, 일치 이론, 일치성 이론(Congruity Theory, Congruity Model) -하이더(Heider)의 균형 이론(Balance Theory)에서 발전 -균형이론과 같이 3원 관계 상황에 적용 -태도의 강도를 양적인 수치로 나타냄 -긍정적 태도와 부정적 태도의 양적 강도까지 맞추어 균형이 이루어진다고 봄

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하이더(Heider)의 균형 이론(Balance Theory)

*균형 이론(Balance Theory) -한 사람이 다른 사람에 대해 갖는 태도와 -그 두 사람이 하나에 대상에 대하여 갖는 태도가 불균형 상태에 있으면 -균형 상태로 만들기 위해 태도 변화의 동기가 유발됨 *모형의 구조 -P: 어떤 사람(Person) -O: 다른 사람(Other) -X: 특정 대상 -PO: 한 사람이 다른 사람에게 갖는 태도 -PX: 한 사람이 대상에게 갖는 태도 -OX: 다른 사람이 대상에게 갖는 태도 -위 세가지는 양(+, 긍정적 태도)이 될 수도, 음(-, 부정적 태도)이 될수도 있음 -균형 상태: PO*PX*OX = 양 -불균형 상태: PO*PX*OX = 음 -세가지 태도의 곱으로 균형과 불균형이 결정됨

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홀(Hall)의 고맥락 문화(High Context Culture)와 저맥락 문화(Low Context Culture)

*저맥락 문화(Low Context Culture) -표현된 글자 그대로를 가지고도 진의가 전달될 수 있음 -전달하고자 하는 내용을 말과 글로 확실히 표현하여 전달 -명시적, 직설적 의사 소통 -고비용(1부터 10까지 전부 전달하느라 시간과 돈이 많이 듦) *고맥락 문화(High Context Culture) -표현된 글자에 숨은 진의를 유추하는 과정이 필요함 -전달하고자 하는 내용을 암묵적으로 알고 있을 것이라고 전제하거나, 비언어적 상황을 통해 전달함 -함축적, 생략적 의사 소통 -저비용(1부터 3까지만 말하면 나머지는 알아서 이해함) *대화 예시 A: 저번에 감사했습니다. 약소하지만 일단 준비해봤습니다. B: 아니 이런 것까지 사오실 필요는 없는데... →A(저맥락): 네, 그럼 도로 가져가겠습니다. →A(고맥락): 아닙니다, 받아주십시오. 놓고 가겠습니다. *대화 예시 A: 똘똘아, 저기 저... →B(저맥락): 뭐가 필요한지 정확하게 말씀해주시겠어요? →B(고맥락): 네,

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호머(Homer)와 칼(Kahle)의 가치-태도-행동 모형(VAB Model; Value-Attitude-Behavior Model)

*가치, 가치관(Value) -특정 행동 양식이나 존재 양식이, 다른 양식보다 더 좋을 것이라는 개인의 신념 -어떤 것이 옳고 바람직한 가에 대한 개인의 판단 -안정적이고 지속적이며, 쉽게 변하지 않음 -광범위하고 포괄적인 개념 -최종 가치(Terminal Value): 개인이 일생동안 이루고자 하는 최고의 상태 -도구적 가치(Instrumental Value): 최종 가치를 달성하기 위한 도구적 수단 *태도(Attitude) -어떤 대상에게 갖는 긍정적/부정적 입장 -구체적인 개념 -인지적 요소(Cognitive Component): 대상에게 가지는 사실, 인지, 지식, 정보, 신념 등 -감정적 요소(Affective Component): 대상에게 가지는 긍정적/부정적 감정, 느낌 등 -행동 의도적 요소(Behavioral Component): 행동 하려는 의도 가치가 태도에 영향을 미치고, 태도는 행동에 영향을 미침 역 방향으로 태도가 가치에 영향을 미치지는 않음

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강화의 일정 계획(Schedules of Reinforcement )

*연속적 강화 계획(Continuous Reinforcement Schedule) -대상이 원하는 반응을 낼 때마다, 즉각적인 강화 -가장 이상적이고 효과적이나, 자원의 소모가 많아 현실에 적용하기 어려움 -강화 제거시 성과가 급락하는 경향 -발생 빈도가 낮은 행동이나, 새롭게 형성된 행동에 적합 -예) 1년에 한 두번 찾아오는 외국인 고객을 응대할 때마다 보상을 줌 *단속적 강화 계획(Intermittent Reinforcement Schedule) -부분적, 불규칙적으로 강화 -학습의 속도는 느리지만, 학습의 보존 효과는 높음 -고정 간격법, 변동 간격법, 고정 비율법, 변동 비율법 -고정법과 변동법 중에는 변동법이 효과가 큼 -간격법과 비율법 중에는 비율법이 효과가 큼 *고정 간격법(Fixed Interval Schedule) -고정적인 시간 간격으로 강화 -예) 3, 6, 9, 12월, 3개월 단위의 규칙적으로 지급 되는 상여금 *변동 간격법(Variavle Interval

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