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스키너(Skinner)의 강화 이론(Reinforcement Theory)

*강화 이론(Reinforcement Theory) -조작적 조건화를 통해 행동을 유도하거나 제거할 수 있음 -강화를 통해 특정 행동을 하거나 하지 않도록 학습 강화의 유형, 강화의 전략 *긍정적 강화, 적극적 강화, 정적 강화(Positive Reinforcement) -원하는 강화물(보상)을 부여 -바람직한 행동을 유도 *부정적 강화, 소극적 강화, 부적 강화(Negative Reinforcement) -혐오하는 강화물(불편 자극)을 제거 -바람직한 행동을 유도 -도피 학습(Escape Learning): 이미 존재하는 불편 자극을 제거 -회피 학습(Avodance Learning): 잠재적 불편 자극을 제거 *벌(Punishment) -혐오하는 강화물(불편 자극)을 부여 -바람직하지 못한 행동을 억제 *소거(Extinction) -원하는 강화물(보상)을 제거 -바람직하지 못한 행동을 억제

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반두라(Bandura)의 사회적 학습 이론(Social Learning Theory)

*사회적 학습 이론, 사회 학습 이론(Social Learning Theory) : 타인의 행동을 관찰하고 모방하는 것으로 학습이 이루어질 수 있다 *보보 인형 실험(Bobo Doll Experiment) -아이들에게 오뚝이 인형이 등장하는 다른 상황의 2가지 장면을 보여 주고 나서 행동 관찰 -어른이 오뚝이 인형을 두들겨 패는 장면: 아이들도 똑같이 두들겨 팸 -어른이 오뚝이 인형을 아껴주는 장면: 아이들도 똑같이 안아 줌 *관찰 학습(Observational Learning), 대리 학습(Vicarious Learning) : 타인의 행동을 보고 배우면서 학습 *관찰 학습의 단계 -주의 단계(Attentional Process): 타인의 어떤 행동을 중요하다고 생각하고 주의를 기울임 -유지 단계(Retention Process): 관찰된 행동을 기억하고 머릿속에 가지고 있음 -행동 재생산 단계(Motor Reproduction Process): 그 행동을 실제로 실행 -강화 단계

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톨만(Tolman)의 인지적 학습 이론(Cognitive Learning Theory)

*인지적 학습 이론, 인지주의 학습 이론(Cognitive Learning Theory) -유기체의 인지적 기능을 강조 -목표를 달성하기 위해 어떠한 수단을 사용해야 하는지 인지적으로 판단하고 -그러한 사고 과정과 문제 해결 과정을 통해 학습 *톨만의 쥐 실험 -출구에 먹이를 놓은 미로를 설치 -쥐들을 미로 안에 넣고 탈출하는 것을 관찰 -반복하여 시행 -시행할 수록 엉뚱한 길로 들어가는 오류가 줄어들고, 탈출 시간이 빨라짐 *인지도, 인지적 지도(Cognitive Map) -인지를 통해 머릿속에 그려낸 가상의 지도 -쥐들이 미로의 이미지를 발달 시켜 인지도를 그려나갔기 때문에, 오류가 줄고 시간이 단축된 것

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스키너(Skinner)의 조작적 조건화(Operant Conditioning)

*조작적 조건화, 조작적 조건 형성(Operant Conditioning) -유기체의 자발적 판단에 의한 학습 -결과를 설정함으로써 행동을 조작할 수 있음 *스키너의 쥐 실험(Skinner Box) -막대를 누르면 먹이가 나오는 장치가 된 상자 -쥐를 굶겨 상자에 넣음 -쥐가 돌아다니다가 우연히 막대를 눌러 먹이가 나옴 -막대를 누르는 행위와 먹이가 나오는 것의 상관 관계를 알게 되면, 배고플 때마다 막대를 누르게 됨

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파블로프(Pavlov)의 고전적 조건화(Classical Conditioning)

*고전적 조건화, 고전적 조건 형성(Classical Conditioning) : 일정한 조건화 과정을 거치면, 자극에 대한 새로운 반응이 나타날 수 있음 *파블로프의 개 실험(Pavlov's Dogs Study) -1단계: 개에게 음식을 주면 침을 흘림 -2단계: 개에게 종소리를 들려 주면서 음식을 주는 일을 지속적으로 반복함 -3단계: 개에게 음식 없이 종소리만 들려 줘도 침을 흘림 *해석 -중성 자극(Neutral Stimulus): 별다른 반응을 일으키지 않는 자극, (실험 1~2단계의 종소리) -무조건 자극(Unconditioned Stimulus): 별다른 조건 없이 반응을 일으키는 자극, (음식) -무조건 반응(Unconditioned Response): 별다른 조건 없이 나오는 반응, (침) -무조건 반사(Unconditioned Reflex): 무조건 자극으로 인해 무조건 반응이 일어나는 과정, (음식 → 침) -조건화(Conditioning): 중성 자극과 무조건

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지각 과정에서의 오류

*상동적 태도(Stereotyping) -타인을 평가할 때, 그가 가진 특성이 아닌 그가 속한 집단의 특징이나 그 집단에 대한 고정관념으로 평가 -그 집단의 영향을 받으며 자랐기 때문에, 그 사람도 똑같을 것이라는 편견 -예) 노인이면 키오스크 주문 못할 걸 -예) 남자라면 쌀 포대 2개는 거뜬히 들어야지 -예) 미국 사람이면 집에 총 몇 자루 가지고 있겠네 *대조 효과, 대비 효과(Contrast Effect) -여러 대상을 연달아 평가할 때, 앞의 평가가 뒤의 평가에 영향을 미치는 경우 -예) 앞 사람이 면접을 잘 봤을 때, 뒷사람의 평가가 박해짐 -예) 노래방에서, 노래 못 부르는 사람 다음 사람은 평범하게 불러도 잘하는 것처럼 느껴짐 *순위 효과(Serial Position Effect) -처음 효과, 먼저 효과(Primacy Effect): 평가 기간 중, 처음에 발생한 정보를 위주로 평가 하려는 경향 -나중 효과, 최근 효과(Recency Effect): 평가 기간 중,

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귀인 과정에서의 오류

*자존적 편견(Self-Serving Bias) -자신의 행동의 원인을 찾을 때, 자신에게 좋은 쪽으로 귀인하려는 경향 -성공한 것은 내가 잘해서 성공한 것(내적 귀인) -실패한 것은 상황 때문에 어쩔 수 없이 실패한 것(외적 귀인) -잘되면 내 덕, 잘못되면 남 탓 *행위자-관찰자 편견(Actor-Observer Bias) -자신의 행동과 타인의 행동의 원인을 찾을 때, 서로 다르게 보는 경향 -내가 성공한 것은 내가 잘해서(내적 귀인), 남이 성공한 것은 운이 좋아서(외적 귀인) -내가 실패한 것은 운이 나빠서(외적 귀인), 남이 실패한 것은 능력이 없어서(내적 귀인) -내가 하면 로맨스, 남이 하면 불륜 *근본적 귀인 오류(Fundamental Attribution Error) -다른 사람들의 행동의 원인을 찾을 때, 외부 요소는 무시한 채, 무조건 내적 요인으로 귀인하려는 경향 -남이 성공한 것은 능력이 좋아서(내적 귀인) -남이 실패한 것은 능력이 없어서(내적 귀인) -성공

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켈리(Kelly)의 귀인 이론(Attribution Theory)

*귀인 이론, 귀속 이론(Attribution Theory, Theory of Attribution) : 사람들은 타인에 대한 지각을 할 때, 타인의 행동을 보고 그 행위의 원인을 추리하여 판단함 *내적 귀인과 외적 귀인(Internal Attribution / External Attribution) -내적 귀인: 행위·사건의 원인을 상대방에게 찾음, 기질·능력·의도·성격·동기 등 -외적 귀인: 행위·사건의 원인을 상대방 밖에서 찾음, 운·외부상황·제3자 등 *입방체 모형(Kelly's Cube Model), 공변 이론(Kelly's Covariation Theory) -합의성, 특이성, 일관성에 따라 내적 귀인을 할 것인지, 외적 귀인을 할 것인지 결정됨 -합의성(Consensus): 다른 사람들과 동일한 행동을 보일수록 합의성이 높음 -특이성(Distinctiveness): 다른 상황과 다른 행동을 보일수록 특이성이 높음 -일관성(Consistency): 과거와 동일한 행동을 보

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애쉬(Asch)의 인상 형성 이론(Theory of Impression Formation)

*인상 형성 이론(Theory of Impression Formation) : 타인을 지각하고 판단하는 과정 *첫인상 효과(Primacy Effect) : 타인을 처음 보았을 때 형성된 인상이 영향을 미쳐, 나중에도 계속 같은 평가를 내리게 되는 경향 *일관성 원리(Consistency Principle) : 지각된 정보들을 통합하여 일정한 방향으로 일관성 있는 인상을 가지려는 경향 *중심 특질과 주변 특질(Central Trait / Peripheral Trait) -중심 특질: 인상 형성 시, 중심적인 역할을 하는 특질 -주변 특질: 인상 형성 시, 주변적인 역할을 하는 특질 *평균 원리와 합산 원리(Average Principle / Additive Principle) -평균 원리: 여러 특질들의 평균으로 인상이 형성 -합산 원리: 여러 특질들의 합계로 인상이 형성 *부정성 효과(Negative Effect) : 긍정적 특질보다 부정적 특질이 인상 형성에 더 큰 영향을 미침

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지각의 과정(Perceptual Process, Process of Perception)

*지각(Perception) -감각기관, 오감을 동원하여 외부에서 들어오는 자극들을 받아들이는 과정 -선택(Selection) → 조직화(Organization) → 해석(Interpretation) *선택(Selection) -많은 감각적 자극들 중에서 일부를 선택하는 과정 -관심 있는 것이나, 신경 쓰이는 부분에 집중하는 것 등 -전경-배경 효과(Figure-Ground Principle): 눈에 띄는 부분에 집중하고, 나머지는 배경으로 인식 *조직화(Organization) -선택한 자극을 의미있는 정보로 조직하는 과정 -게슈탈트 과정(Gestalt Process): 분산되고 조각난 자극들을 하나의 그림으로 조직화 하는 과정 -게슈탈트(Gestalt): 부분을 엮어 만든 의미 있는 전체, 부분들의 단순 집합이 아닌 하나로서의 전체 -집단화(Grouping): 유사한 정보들을 분리된 것이 아닌 하나의 묶음으로 인식하려는 경향 -폐쇄화(Closure): 빠진 정보를 임의적으로 채워

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포터(Porter)의 본원적 경쟁 전략(Generic Competitive Strategy)

*원가 우위 전략(Cost Leadership Strategy) -경쟁 기업 보다 낮은 비용을 달성할 수 있는 구조를 유지하여 경쟁 우위 달성 -수요의 가격 탄력성이 높을 때, 규모의 경제를 달성할 수 있을 때 택하기 좋은 전략 -비용 절감에 집중하게되면, 제품 차별화 수준이 낮아짐 *차별화 전략(Differentiation Strategy) -고객의 중요시하는 제품 속성을 탐색하고, 그를 만족시킬 수 있는 독특한 제품을 통해 경쟁 우위 확보 -수요의 가격 탄력성이 낮을 때, 모방이 어려운 경우, 시장 진입 장벽이 높을 때 택하기 좋은 전략 -제품을 차별화한 만큼, 높은 가격으로 판매할 수 있음 *집중화 전략(Focus Strategy) -비교 우위가 있는 부분에 집중하여 경쟁 우위 확보 -가용 자원이 적을 때, 사업 규모가 작을 때 택하기 좋은 전략 -해당 부문에서 전문성을 획득하여 가격 프리미엄을 누릴 수 있음 -목표 시장의 상황 변동에 따른 리스크가 큼 *Stuck in the

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GE-맥킨지 매트릭스(GE-McKinsey Matrix)

*GE-맥킨지 매트릭스 -기업이 가진 많은 전략 사업 단위(SBU)들을 평가하여, 하나의 평면 위에 원으로 나타냄 -자사 사업의 강점과 사업이 속한 산업의 매력도를 기준으로 평가 -신호등 모형(Stop-Light Strategy Model)이라고 불리기도 함 *모형의 구조 -사업의 강점(Business Unit Strength): 시장 점유율, 매출액 성장률, 품질, 기술 등 기업 내부 요인 종합 평가 -산업의 매력도(Industry/Market Attractiveness): 시장 성장률, 산업 경기 등 기업 외부 요인 종합 평가 -원의 위치: 사업의 강점과 산업의 매력도를 고려하여 위치 결정 -원의 크기: 해당 사업이 속한 산업의 크기 -원에 어둡게 표시된 부분: 해당 사업의 시장 점유율 *지역의 구분 -청신호 지역: 경쟁력 있는 사업 → 지속적인 투자와 성장 -황신호 지역: 좋지도 나쁘지도 않은 사업 → 잠재력이 있을지 판단하여 선택적 투자 -적신호 지역: 경쟁력이 약하거나 전망

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보스턴 컨설팅 그룹(Boston Cunsulting Group)의 BCG 매트릭스

*BCG 매트릭스(BCG Matrix) -기업이 가진 많은 전략 사업 단위(SBU; Strategic Business Unit)들을 평가하여, 하나의 평면 위에 원으로 나타냄 -사업 포트폴리오 분석 도구 -성장-점유 매트릭스(Growth-Share Matrix)라고도 함 *모형의 구조 -상대적 시장 점유율(Relative Market Share): 1을 기준으로 고저 판단 -시장 성장률(Market Growrh): 10%p를 기준으로 고저 판단 (15%p를 기준으로 삼는 경우도 있음) -원의 위치: 해당 사업 단위(SBU)의 상대적 시장 점유율과 시장 성장률 값 -원의 크기: 해당 사업 단위의 매출액 크기 *별(Star) -수익: 높고 안정적 -현금 흐름: 중립적(+가 될 수도, -가 될 수도 있음) -전략: 성장을 위한 지속적 투자 *현금 젖소(Cash Cow) -수익: 높고 안정적 -현금 흐름: ++ -전략: 현상 유지 *물음표, 문제아, 야생 고양이(Question Mark,

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앤소프(Ansoff)의 제품-시장 매트릭스(Product/Market Expansion Grid)

*시장 침투 전략(Market Penetration) -기존 시장에서 기존 제품의 매출액을 높이려는 전략 -자사 고객의 소비량을 늘리고, 경쟁 기업의 고객을 빼앗아 옴 -가격 인하, 광고 확대, 판매 촉진 등 *시장 개발 전략(Market Development) -기존 제품을 새로운 시장에 판매하여 이익을 창출하려는 전략 -기존 시장에서 매출액을 늘리기 어려운 경우에 새로운 시장 확보 -지방 진출, 해외 진출 등 *제품 개발 전략(Product Development) -신제품을 기존 시장에 출시하여 매출액을 높이려는 전략 -진부한 제품, 소비자의 욕구 변화, 신기술 등장 등의 상황 극복·적응 -새로운 맛·모양·색의 제품 출시, 비건 상품 출시 등 *다각화 전략(Diversification) -신제품으로 새로운 시장에 진출하려는 전략 -관련 다각화(Related Diversification): 현재 운영 중인 사업과 연관 있는 새로운 사업에 진출 -비관련 다각화(Unrelated Di

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글뤽(Glueck)의 기업 전략(4 Grand Strategies)

*글뤽(Glueck)의 기업 전략 -안정 전략(Stability Strategy): 현재 상황 유지 -성장 전략(Growth, Expansion Strategy): 기업의 규모와 사업 범위를 확장 -축소 전략(Retrenchment Strategy): 기업의 규모와 사업 범위를 축소 -혼합 전략(Combination Strategy): 위 세가지 전략들을 조합하여 사용

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보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 SWOT 매트릭스

*STOW 분석 -기업 내부의 강점과 약점 -기업 외부의 기회와 위협 -각 요인들을 조합하여 취할 수 있는 전략을 파악하고 선택 *SO전략(maxi-maxi) -강점을 이용하여 기회를 활용 -성장 전략 *ST전략(maxi-mini) -강점을 이용하여 위협을 회피 -안정화 전략 *WO전략(mini-maxi) -약점을 극복하여 기회를 활용 -안정화 전략 *WT전략(mini-mini) -약점과 위협을 최소화 -축소 전략

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홉스테드(Hofstede)의 문화 차원 이론(Cultural Dimensions Theory)

*문화 차원 이론(Cultural Dimensions Theroy) : 문화의 차이로 인해 사회 구성원의 가치관이 다르게 형성되고, 그 차이에 따른 행동 또한 다르게 나타남 *권력 거리(Power Distance): 부와 권력이 일부 계층에 집중된 상황을 수용하는 정도 -높음: 권위와 위계질서에 순응 -낮음: 계층과 서열을 인정하지 않으려 함 *집단주의 vs. 개인주의(Collectivism vs. Individualism) -집단주의: 집단의 이익을 중시 -개인주의: 개인의 이익을 중시 *불확실성 회피(Uncertainty Avoidance): 불확실한 상황을 회피하려는 성향 -높음: 혼란과 위험을 피하기 위해 법, 질서, 통제를 중시 -낮음: 혼란과 위험을 받아들이고 적응 *여성성 vs. 남성성(Femininity vs. Masculinity) -여성성: 삶의 질과 대인 관계에 대한 관심 -남성성: 권력과 물질적 성공을 추구 *단기 지향성 vs. 장기 지향성(Short-term

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프라할라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)의 핵심 역량(Core Competence)

*핵심 역량(Core Competence) : 경쟁 우위를 창출하고 그를 지속시킬 수 있는 기업 특유의 역량 *핵심 역량의 특징 -가치 창출: 고객의 편익을 증가, 그 가치가 전달되는 과정을 효율화 -차별화: 모방하기 어려운 독특하고 우월한 역량 -확장력: 다른 사업에 적용할 수 있는 가능성, 여러 시장에 진출할 수 있는 확장성

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바니(Barney)의 VRIO 분석

*VRIO 분석 -자원 기반 관점(RBV)에서 강조하는 내부 경영 자원(물적, 인적, 조직적)을 분석하기 위한 도구 -네 가지 속성에 관한 질의를 통해 자원이나 능력을 평가 -네 가지 속성 모두를 가지고 있을 수록 더 강력한 경쟁 우위를 가짐 -V에서 O로 갈수록 해당 자원·능력의 중요도와 유용성이 더 높아짐 *가치(Value) -이것을 가지고 외부 위협을 완화할 수 있는가? -이것을 가지고 눈 앞의 기회를 이용할 수 있는가? *희소성(Rarity) : 다른 경쟁자들이 이것을 가지지 못 했는가? *모방성(Imitability) : 경쟁자가 따라하기 어려운가? *조직(Organization) : 이 자원·능력을 잘 활용할 수 있도록, 기업의 구조와 시스템이 잘 조직화되어 있는가?

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워너펠트(Wernerfelt)와 바니(Barney)의 자원 기반 관점(RBV; Resource-Based View)

*자원 기반 관점(RBV; Resource-Based View) -개별 기업들은 서로 다른 자원을 가짐 -기업 간의 무수한 거래를 통해 자원이 교환되며 서로 동질화 되어감 -그러나 동질화 하는 데에 비용이 많이 들거나, 모방이 불가능한 자원도 있음 -그러한 이질적인 내부 자원들을 활용하여 경쟁 우위를 확보할 수 있음 +포터(Porter)의 산업 구조 분석(Five Forces Model)은 기업 외부 요인을 중심으로 분석하였지만, 이 관점(RBV)은 기업 내부에 존재하는 유·무형의 자원에 집중

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포터(Porter)의 가치사슬모형(Value Chain Model)

*가치 사슬(Value Chain) : 가치 창출에 직·간접적으로 관여하는 활동·기능의 연계 *본원적 활동(Primary Activities) -물류 투입(Inbound Logistics): 투입 요소 운반·저장, 재고 관리 등 -생산·제조(Operation): 설비 가동, 생산, 조립, 포장 등 -물류 산출(Outbound Logistics): 완제품 보관, 주문 처리 등 -마케팅과 판매(Marketing & Sales): 가격 설정, 광고, 판매 촉진 등 -고객 서비스(Service): 설치, 수리, 사후 서비스 등 *지원적 활동(Support Activities) -기업 하부구조(Firm Infrastructure): 관리, 기획, 재무, 법률 등 -인적 자원 관리(Human Resource Management): 채용, 교육, 급여 등 -기술 개발(Technology Development) -조달(Procurement): 본원적 활동과 지원적 활동에 필요한 여러 투입 요소들

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포터(Porter)의 산업구조분석(5 Forces Model)

*5 Forces Model : 포터는 산업 환경의 경쟁 강도에 영향을 미치는 요소로 다섯 가지를 주요 변수로 보았다 *현재 경쟁자와 경쟁(Rivalry Among Existing Competitors) -산업의 집중도: 기업의 수와 시장 점유율 -제품 차별화: 경쟁 제품과의 차별성 -초과 설비: 수요에 비해 큰 규모의 생산시설 -퇴거 장벽: 시장에서 철수할 때 발생하는 비용 -비용 구조: 고정비와 변동비의 비중 *신규 진입자의 위협(Threat of New Entrants) -자본 소요량: 신규 진입에 필요한 자본 -규모의 경제: 이미 규모의 경제를 이룬 경쟁자가 있다면, 신규 진입자로서는 따라가기 어려움 -절대적 비용 우위: 기존 기업들이 이미 구축해놓은 명성, 경험, 노하우 등 -제품 차별화: 기존 제품과 차별성 -유통 채널: 유통 업자들이 신규 제품을 취급할 유인이 있어야 함 *대체재의 위협(Threat of Substitutes) : 대체재로 옮겨갈 수 있는 가능성 *공급자

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젠슨(Jensen)과 멕클링(Meckling)의 대리인 이론(Agency Theory)

*주인-대리인 문제 / 본인-대리인 문제(Principal-Agent Problem, Agency Problem, Agency Dilemma) : 의사 결정을 대리인에게 위임했을 경우, 주인과 대리인 사이의 정보의 비대칭 때문에 발생하는 문제 역선택(Adverse Selection), 도덕적 해이(Moral Hazard), 무임승차자(Free Rider) 등 *대리인 비용(Agency Cost): 대리인 문제를 해결하기 위해 필요한 비용 -감시 비용(Monitoring Cost): 주인이 대리인을 감시하는 과정에서 드는 비용 -확증 비용(Bonding Cost): 대리인의 주인의 이해에 반하는 결정을 하지 않았음을 증명하는 과정에서 드는 비용 -잔여 손실(Residual Loss): 위 두 비용 말고도, 대리인이 세웠기 때문에 발생하는 나머지 비용

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쿤츠(Koontz)와 오도넬(O'Donnell)의 관리기능·과정(Functions/Process of Management)

*관리의 5가지 기능·과정 -계획(Planning): 목표를 설정하고 그를 이루기 위한 계획을 수립 -조직(Organizing): 종업원의 직무를 분담하고 그에 따른 권한과 책임의 범위 설정 -충원(Staffing): 직무에 적합한 인재를 선발·교육·배치 -지휘(Directing, Leading): 원활한 직무 수행을 위한 의사소통과 동기부여 제공 -통제(Controlling): 수립했던 계획과 실제 결과를 비교

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기업의 해외 시장 진출 방법

*수출에 의한 해외 진출 -간접 수출: 무역 상사를 통해 수출입 -직접 수출: 판매 대리인, 유통업자, 현지 판매지사 *계약에 의한 해외 진출 -라이센스(License): 특허, 상표, 기술, 지식 등을 일정 기간 사용할 수 있도록 허락하고 대가를 받음 -프랜차이즈(Franchise): 본사와 가맹점의 계약, 보다 강력하고 직접적인 통제 가능 -생산 계약(Contract Manufacturing): 하청업체에게 기술과 지식을 주고 제품을 납품하도록 계약 *직접 투자에 의한 해외 진출 -합작 투자(Joint Venture): 현지 기업과 합작하여 새로운 회사 운영 -자회사 설립: 현지에 자회사 설립 -해외 기업 인수: 현지 기업 인수하여 시장 진출

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캐롤(Carroll)의 기업의 사회적 책임(CSR; Corporate Social Responsibility)

*기업의 사회적 책임 -경제적 책임(Economic Responsibility): 이윤을 창출할 것 -법적 책임(Legal Responsibility): 법을 따르며 경쟁할 것 -윤리적 책임(Ethical Responsibility): 윤리를 지키며 경쟁할 것 -자선적 책임(Philantropic Responsibility): 사회에 기여하여 삶의 질을 높일 것

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전략적 제휴(Strategic Alliance)

*전략적 제휴(Strategic Alliance) : 둘 이상의 기업이 공통의 사업적 목적을 성취하기 위해 일시적인 협정을 맺는 것 *결합 방향에 따른 전략적 제휴의 유형 -수평적 전략적 제휴(Horizontal Strategic Alliance): 같은 유통 단계의 기업끼리 제휴 -수직적 전략적 제휴(Vertical Strategic Alliance): 다른 유통 단계의 기업끼리 제휴 *지분 참여에 따른 전략적 제휴의 유형 -무지분 제휴(Non-Equity Alliance): 제휴 업무는 같이 수행 하지만, 주식 거래는 하지 않음 -지분 제휴(Equity Alliance): 독립된 제휴사들 서로 간의 주식을 공급 -합작 투자(Joint Venture): 새로운 회사 신설과 운영에 함께 투자하여 그 이윤을 나누는 방식 *전략적 제휴를 하는 이유 -(중국과 같이)진입이 제한된 시장에 진입하기 위해 -새로운 시장에 발판을 마련하기 위해 -신제품 개발 속도를 더 빠르게 하기 위해 -시장

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적대적 M&A의 방어 방법

*역 공개 매수(Counter Tender Offer, Pac-man Defense) : 인수 대상 기업이 인수 기업의 주식을 공개 매수하여, 의결권을 상쇄시키는 전략 *독약 조항(Poison Pill, Shareholder Rights Plan) : 적대적 M&A 시도가 있을 시, 기존 주주들에게 싼 값에 신주를 매입할 수 있는 권리를 주어 지분 확보를 어렵게 하는 전략 *백기사(White Knight)와 백지주(White Squire) -백기사: 인수 대상 기업을 인수하여, 경영권을 보장해주는 우호적인 제 3의 세력 -백지주: 인수 대상 기업의 주식이나 자산의 일부만을 인수하여, 적대적 M&A를 방어해주는 제 3의 세력 *황금 낙하산(Golden Parachute) : 적대적 M&A의 결과로 인수 대상 기업의 이사들이 임기 전에 해임되는 경우, 거액의 퇴직금·스톡옵션·보상금을 지급한다는 조항을 미리 작성하여 적대적 M&A 시도를 방지하는 전략 *왕관의 보석(Crown Jewel)

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적대적 M&A의 공격 방법

*공개 매수(TOB; Takeover Bid, Tender Offer) : 인수 대상 기업의 주식을 시장 밖에서 불특정 다수로부터 높은 가격에 사들이는 전략 *시장 매집(Market Sweep) : 인수 대상 기업의 주식을 주식 시장에서 지속적으로 사들이는 전략 *곰의 포옹(Bear's Hug) : 인수 대상 기업에게 인수 가격과 조건 을 제시하고, 응하지 않으면 공개 매수 하겠다고 압박하는 전략 *새벽의 기습(Dawn Raid) : 인수 대상 기업의 주식을 은밀하게 매집 후, 인수 의사를 기습적으로 전달하는 전략 *백지 위임장 투쟁(Proxy Fight, Proxy Contest) : 인수 대상 기업의 주주들의 의결권을 위임 받아, 자신의 지분을 높이는 전략 *파킹(Parking) : 자신에게 우호적인 제 3자를 통해 지분을 확보한 뒤, 기습적으로 경영권을 빼앗는 전략

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기업의 합병(Merger)과 인수(Acquisition)

*기업의 인수 합병(M&A; Merger and Acquisition) -인수(Acquisition): 한 기업이 다른 기업의 주식을 취득하여 지배 하는 것 -합병(Merger): 한 기업이 다른 기업의 영업이나 자산을 양도 받고, 다른 기업은 소멸 하는 것 -흡수 합병: A기업 + B기업 = A기업 -신설 합병: A기업 + B기업 = C기업 *우호적 M&A와 적대적 M&A -우호적 M&A: 두 기업의 동의 하에 이루어지는 M&A -적대적 M&A: 피인수기업이 원하지 않는 강제적 M&A

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기업 결합

*카르텔(Cartel) -개별 기업의 법률적·경제적 독립성 유지 -동종·유사 업종 기업 간 경쟁 완화와 시장 지배를 목적 -협정을 맺어 연합 *신디케이트(Syndicate) -강력한 형태의 카르텔 -생산면에서는 독립성을 유지하고 판매는 공동판매회사에서만 이루어짐 *트러스트(Trust) -개별 기업의 법률적·경제적 독립성 상실 -기업 간 합병, 출자의 결합, 주식의 매수 등을 통해 의결권 획득 *콘체른(Konzern) -개별 기업의 법률적 독립성 유지, 경제적 독립성 상실 -금융 결합에 의한 기업 집중의 형태 -자본의 제휴와 출자를 통해 경제적 지배·종속 관계 -모회사, 자회사, 계열사, 재벌 *콤비나트(Kombinat) -상호 연관된 기업들이 특정 지역에 밀집하여 유기적으로 결합된 형태 -공단, 산업단지 *콩글로머리트(Conglomerate) -서로 관련이 없는 이종 기업 간의 결합 -비관련다각화 *조인트벤처(Joint Venture) -2인 이상의 사업자가 특정한 목적을 달성하기

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기업의 분류(상법 제170조)

*합명회사(General Partnership, Ordinary Partnership, Unlimited Partnership) -2인 이상의 공동 출자 무한책임사원들로만 구성 -각 사원은 회사의 채무에 대한 연대무한책임을 짐 *합자회사(Limited Partnership) -무한책임사원과 유한책임사원으로 구성 -유한책임사원은 출자액 한도의 책임 -무한책임사원은 채권자에게 연대무한책임을 짐 *유한회사(Limited Company) -유한책임사원들로만 구성 -출자액 한도의 책임 -지분 양도에 사원총회의 결의 필요 -지분의 증권화 불가능 -회사 공시 의무 없음 *유한책임회사(Limited Liability Company) -유한책임사원들로만 구성 -대외적 유한책임, 대내적 경영자율성 -유한회사의 이사·사원총회 등의 기관 대신 업무집행자가 업무 수행 *주식회사(Stock Company, Incorporated, Corporation, Public Limited Company, Limite

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카플란(Kaplan)과 노튼(Norton)의 균형성과표(Blanced Scorecard)

*균형성과표(BSC; Blanced Scorecard) : 기존의 기업 성과 평가는 재무적 관점에 집중하여 단기적 성과를 높이는 방식의 경영을 유도함 균형성과표는 비재무적 관점에서도 기업 성과를 파악하여, 성과 평가를 장단기 균형있게 하는 도구 *균형성과표의 네가지 관점 -재무적 관점(Financial): 영업이익, 매출액 등 -고객 관점(Customer): 시장점유율, 고객만족도 등 -내부 경영 프로세스 관점(Internal Business): 운영능력, 제품의 수, 불량률, A/S 등 -학습과 성장 관점(Learning and Growth): 종업원 교육, 이직률, 성과급 등

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구조 조정(Restructuring)

*구조 조정(Resturcturing) : 조직의 구조와 구성요소들을 새롭게 바꾸는 것 *다운사이징(Downsizing) : 조직이 성장하여 거대해지면, 필연적으로 불필요한 구조나 인력이 발생하게 됨 그러한 낭비 요소들을 제거하여 조직의 효율을 제고 *리엔지니어링(Reengineering, BPR; Business Process Reengineering) : 기존의 구조를 전혀 고려하지 않고(Zero-Base Thinking), 새로운 업무 프로세스 설계 *아웃소싱(Outsourcing) : 조직 기능의 일부를 외부 업체에 위탁하는 것 중요도가 낮은 업무를 외부에 맡기고, 핵심역량과 관계된 중요 업무에 집중하여 부가가치 창출에 전념 *벤치마킹(Benchmarking) : 시장에서 가장 경쟁력이 높은 회사(Best Practice, Best-in-class)를 찾아, 자사와 비교하여 그들의 우수한 점을 모방하여 흡수

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노나카(野中, Nonaka)의 지식 순환 프로세스(Knowledge Conversion Processes)

*지식 경영(Knowledge Management) -조직 내·외부의 지식을 발굴하고 -발굴된 지식을 조직 전체적으로 공유하여 -조직의 자원으로 만들어가는 과정 *지식의 형성 단계 : 사실(Fact) → 자료(Data) → 정보(Information) → 지식(Knowledge) *형식지와 암묵지 -형식지(形式知, Explicit Knowledge): 외부로 표출되어 문서 등의 형태로 존재하는 지식 -암묵지(暗默知, Tacit Knowledge): 개인에게 습득되어 외부로 드러나지 않는 지식 *지식 순환 프로세스(SECI Model, Knowledge Conversion Processes) -공동화(共同化, Socialization): 구성원 간 지식 공유, 암묵지를 암묵지로서 습득 -표출화(表出化, Externalization): 습득한 암묵지를 형식지로 표출 -연결화(連結化, Combination): 표출된 형식지를 더 큰 형식지로 가공, 혹은 타인에게 형식지로서 연결 -내면화(

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센게(Senge)의 학습 조직(Learning Organization)

*학습 조직(Learning Organization) : 지속적으로 학습하여, 새로운 환경에 적응하고 변화할 수 있는 조직 *핵심 요인 -시스템 중심적 사고(Sysyems Thinking): 모든 구성원과 과업은 상호의존적 -개인적 숙련(Personal Mastery): 개인의 주체적 학습 과정 참여 -팀 학습(Team Learning): 학습한 내용을 서로 공유하여 집단적 학습 -정신 모형(Mental Models): 기존 관점과 학습한 관점이 선택과 행동에 미치는 영향 성찰 -공유 비전(Shared Vision): 조직 공통의 비전과 그를 달성하기 위한 공동의 노력

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오우치(Ouchi)의 Z이론(Theory Z)

*A타입(전통적 미국 관리 방식) -단기 고용(Short-term Employment) -개인적 의사결정(Individual Decision Making) -개인 책임(Individual Responsibility) -빠른 승진(Rapid Promotion) -공식적 통제(Formal Controls) -전문화 된 경력 경로(Specialized Career Paths) -종업원은 그저 종업원(Employee seen only as Employee) *J타입(전통적 일본 관리 방식) -종신 고용(Life-time Employment) -집단적 의사결정(Collective Decision Making) -집단 책임(Collective Responsibility) -느린 승진(Slow Promotion) -비공식적 통제(Informal Controls) -전문화 되지 않은 경력 경로(Non-specialized Career Paths) -종업원은 가족(Employee seen as Fa

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시스템 이론(Systems Theory)

*시스템의 구성요소 -투입(Input): 시스템에 자원을 투입 -과정(Process): 투입된 자원을 변환 -산출(Output): 변환 과정을 거쳐 나온 것 -피드백(Feedback): 산출이 새로운 투입에 영향을 주는 과정 -환경(Environment): 시스템을 둘러 싸고 있는 외부 환경 *시스템의 특징 -상호의존성(Interdependence): 전체시스템은 부분시스템들의 상호 유기적인 집합 -전체성(Wholeness): 전체시스템은 부분시스템들의 단순합 이상 -목표지향성(Goal-directedness): 전체시스템의 목표에 따라 부분시스템들이 움직임 -개방성(Openness): 시스템 외부 환경과의 끊임 없는 상호작용

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사이먼(Simon)의 제한된 합리성(Bounded Rationality)

*완전한 합리성(Perfect Rationality) -구조화된 문제 -정형적 의사결정 -완전한 정보: 존재할 수 있는 모든 대안과 모든 결과 -최적해(Optimal Solution): 모든 대안 중에서 최적의 선택 -경제인(Econimic Man): 완전한 합리성을 달성할 수 있는 사람 -규범적 모형(Normative Model) *제한된 합리성(Bounded Rationality) -비구조화된 문제 -비정형적 의사결정 -불완전한 정보: 제한적인 양의 정보와 불확실한 예측 -만족해(Satisfying Solution): 몇 가지 대안 중 그럭저럭 만족할 수 있는 선택 -관리인(Administrative Man): 주관적·제한적 합리성만을 달성할 수 있는 사람 -기술적 모형(Descriptive Model)

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바나드(Barnard)의 조직균형이론(Theory of Organizational Equilibrium)

*조직이 성립하기 위한 요소 -공헌의욕(Willing to Contribution): 개인이 조직에 공헌하고자 하는 의지 -공통목적(Common Purpose): 구성원 모두가 갖는 공통의 목적 -의사소통(Communication): 목적 달성을 위한 여러 활동들 사이의 의사소통 *조직균형이론 -개인: 조직의 발전을 위한 공헌 제공 -조직: 개인의 참여를 위한 유인 제공 → 공헌과 유인 사이의 적절한 균형이 있어야 조직이 지속가능함 *권한수용설 : 구성원이 조직의 명령을 진심으로 받아 들일 때, 비로소 조직의 권한이 성립함

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맥그리거(McGregor)의 X-Y이론(Theory X and Theory Y)

맥그리거는 인간과 일에 대한 가정을 두가지로 나눔 *X이론 가정 -일을 싫어하고 지루해 하며, 가능하면 일을 하지 않으려고 함 -올바른 작업 효율을 내기 위해선, 강압과 강제가 필요함 -지시 받기를 원하고, 책임을 받아 들이기 보다는 회피 하려고 함 -금전 그리고 고용 안정에 대한 공포에 의해 동기부여 됨 -창의성이 적음(그러나 규칙을 위반할 때에 한해 창의적임) 관리방식 -권위주의적 관리 -엄격한 통제 -종업원 교육훈련 하지않음 -억압적 조직문화 *Y이론 가정 -일은 하고 싶고 즐거운 것 -주어진 목표를 위해 스스로 일할 수 있음 -책임을 받아 들일 수 있음 -자신의 잠재력을 실현하고자 하는 욕구에 의해 동기부여 됨 -굉장히 창의적임 관리방식 -자유방임적 관리 -자기관리, 자기통제 -지속적 교육훈련 -종업원에게 권한과 책임 부여

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메이요(Mayo)와 뢰슬리스버거(Roethlisberger)의 호손 실험(Hawthorne Studies)

1. 조명 실험(Illumination Experiments) 목적: 작업 환경과 능률의 상관관계 연구 내용: 조명의 밝기를 평소보다 밝게 하거나 어둡게 하여 생산량 비교 결론: 유의미한 상관관계 파악하지 못함 2. 계전기 조립 실험(Relay Assembly Test Room Study) 목적: 작업 조건과 능률의 상관관계 연구 내용: 작업 시간 단축, 휴게 시간 추가 등 작업 조건 개선 전후 생산량 비교 결론: 뚜렷한 상관관계 파악하지 못함 3. 면접 실험(Mass Interviewing Programme) 목적: 2차 실험에서 나아진 작업 조건을 철회했을 때, 오히려 작업량이 증가한 원인 탐색 내용: 작업 환경, 임금, 동료 관계 등 직장 생활 전반에 대한 면접 결론: 집단의 사회적 조건과 종업원의 심리적 요소의 중요성 파악 4. 배선기 권선 관찰 실험(Bank Wiring Observation Room Expreriment) 목적: 생산량에 따른 성과급 책정 시, 생산량 변화

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베버(Weber)의 관료제(Bureaucracy)

근대적 관료제의 특징 1. 공식화(Formal Rules and Regulations): 문서화된 규칙과 정해진 절차 2. 계층화(Authority Hierarchy): 수직적 명령계통 3. 분업(Division of Labor; Specialization): 업무의 전문화 4. 경력지향(Career Orientation): 경험과 능력에 의거한 장기적 경력 설계 5. 몰인격성(Impersonality): 조직 내에서 개인적 감정 요소 배제, 공과 사의 구분 6. 공식적 채용(Formal Selection Process): 인맥이 아닌 시험 등을 통한 채용

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페이욜(Fayol)의 관리이론(Administrative Theory)

*기업활동을 6가지로 분류 -기술활동: 생산 -영업활동: 판매, 구매 -재무활동: 자금조달, 운영 -보전활동: 재산 및 종업원 보호 -회계활동: 재무제표, 통계활동 -관리활동: 각각의 기능을 공통의 목적 아래에 통합 *관리활동의 구분 : 계획(planning) → 조직(organizing) → 지휘(directing) → 조정(coordinating) → 통제(contrilling) *14가지 일반적 관리원칙 -분업화(Division of Work) -권한과 책임의 일치(Balancing Authority and Responsibility) -규율(Discipline): 정해진 규칙 준수 -명령 일원화(Unity of Command): 한 사람의 명령만 받음 -지휘 통일(Unity of Direction): 동일한 목표를 가짐 -전체이익 우선(Subordination of Individual Interests to the General Interest) -보상의 공정성(Remuner

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포드(Ford)의 포드 시스템(Ford System)

*생산의 표준화 : 3S - 부분품의 규격화(Standardization) 제품 및 작업의 단순화(Simplification) 제조공정의 전문화(Specialization) *이동 조립법 : 작업자는 이동하지 않고, 제품이 컨베이어 벨트 위에서 이동하며 점차 완성됨 *동시관리 : 컨베이어 벨트의 움직임에 의해 모든 작업이 동시에 관리됨 *포디즘(Fordism) : 봉사주의, 저가격-고임금의 원리

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테일러(Taylor)의 과학적 관리법(Theory of Scientific Management)

*과업관리(Task Management) : 동작연구(motion study)와 시간연구(time study)를 통해 일일표준과업량 산출 *차별성과급제(Diffrential Piece-Rate System) : 일일과업량에 도달한 작업자에게는 고율, 그렇지 못한 작업자에게는 저율의 임률 적용 고임금 저노무비의 원리(paradox of high wages and low costs) *기능식 직장제도(Functional Foremanship) : 관리 업무의 분업화 - 기존 한 명의 직장(foreman)이 계획, 훈련, 감독, 물품관리 등을 모두 담당하던 구조에서 하나의 전문기능마다 한 명의 관리담당자를 둠, 훗날 현대직 기능조직으로 발전 *계획부 제도(Planning Department) : 생산의 기획만을 담당하는 부서, 주기적으로 동작연구과 시간연구를 통해 표준과업량 설정 *작업지도표 제도(Instruction Card System) : 직장(foreman)들은 작업지도표에 근거하

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쿤츠(Koontz)의 경영계획 원칙

1. 합목적성의 원칙(Contribution to Purpose and Objectives)  : 경영 계획은 기업의 목표 달성에 초점을 맞추어야 한다. 2. 계획 우선의 원칙(Primacy of Planning)  : 경영 계획은 다른 모든 경영 활동보다 선행되어야 한다. 3. 일반성의 원칙(Pervasiveness of Planning)  : 경영 계획은 모든 경영 계층이 참여해야 한다. 4. 효율성의 원칙(Efficiency of Plans)  : 경영 계획은 최소 비용으로 최대 효과를 추구해야 한다.

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카츠(Katz)의 경영자의 필요능력

1. 개념능력(Conceptual Skill)  : 여러 정보와 사건들을 추상화하여 일정한 기준에 따라 이해할 수 있는 능력 2. 인간능력(Human Skill)  : 조직 내외부 사람들에게 신뢰를 얻고, 자발적인 협조를 이끌어내는 능력 3. 기술능력(Technical Skill)  : 기업의 핵심기술에 대한 지식, 자신의 직무와 관련된 지식

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민츠버그(Mintzberg)의 경영자의 역할

* 대인역할(Interpersonal Roles) 1. 대표자(Figurehead): 내외부 활동에서 조직을 대표 2. 리더(Leader): 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌어 나감 3. 연락자(Liaison): 내외부 활동에서 연락 역할 수행 * 정보전달역할(Informational Roles) 4. 청취자(Monitor): 경영활동을 위한 정보 탐색 5. 전파자(Disseminator): 구성원들에게 정보 전달 6. 대변인(Spokesperson): 조직 외부에 정보 전달 * 의사결정역할(Decisional Roles) 7. 기업가(Enterpreneur): 가치 창출과 혁신을 위한 활동 8. 문제 해결자(Disturbance Handler): 경영활동 중 발생하는 사고 해결 9. 자원 배분자(Resource Allocator): 조직의 가용 자원을 각 부서에 배분 10. 협상자(Negotiator): 조직의 이익을 대변하여 협상

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